„Brałem udział w AC/DC – dowiedziałem się o sobie wszystkiego”

„Brałem udział w AC/DC – dowiedziałem się o sobie wszystkiego” Pixabay.com

Biorąc udział w AC lub DC będziesz uczestniczył w różnego rodzaju zadaniach indywidualnych i/lub grupowych. Często są to zadania ściśle powiązane ze stanowiskiem realizowane indywidualnie, w parach lub w grupie

– Development Center odbędzie się w naszym biurze w Budapeszcie. Szczegółowe informacje dotyczące adresu, dojazdu i hotelu przesyłam poniżej… – czytasz w mailu od HR.

Niby napisali, o co chodzi w tym „development center”, ale do końca nie jesteś przekonany, jaki jest cel. Krótko mówiąc, zrozumiałeś, że przez 2 dni będziesz wraz z pracownikami innych działów uczestniczył w serii różnego rodzaju zadań, które mają zbadać Twoje umiejętności, a potem otrzymasz informację zwrotną.

– Zapytam Bogdana  – myślisz – On wspominał, że uczestniczył w takim wydarzeniu.

– Och stary to było coś… 2 dni wytężonej intelektualnej pracy. Nieźle się wtedy napociłem. Ale było warto, dowiedziałem się po prostu wszystkiego o sobie. Co prawda nie dostałem tego stanowiska , ale zawsze to jakieś doświadczenie. 

– Jak to? Jakiej posady? O czym Ty mówisz? Przecież to organizuje nasza firma – dziwisz się.

– No to tutaj będzie inaczej. To znaczy, nie wiem jak, ale w moim przypadku to był po prostu element procesu rekrutacyjnego.

– Idę porozmawiać z Anką – myślisz – ona też w czymś takim uczestniczyła.

– Dla mnie to było bardzo stresujące doświadczenie. Nawiasem mówiąc, później zostałam zwolniona i niczego szczególnego się o sobie nie dowiedziałam – mówi Anka.

– O co chodzi? Co oni znowu wymyślają – myślisz zdezorientowany.

No właśnie – o co chodzi?

Po pierwsze, istnieją dwa określenia na tę samą aktywność. Różnice dotyczą celu.

Assessment Center (AC) = Centrum Oceny – może być stosowane jako właśnie element procesu rekrutacyjnego bądź jako element procesu oceny pracowników i zdefiniowania osób do zwolnienia lub do wewnętrznego przesunięcia.

Development Center (DC) = Centrum Rozwoju – jest stosowane w organizacjach jako (jak sama nazwa wskazuje) punkt wyjścia do rozwoju pracownika. Innymi słowy: badany jest poziom kompetencji, a następnie zaplanowane są odpowiednie działania rozwojowe (np. szkolenia/coachingi/mentoringi, nowe projekty, studia podyplomowe etc.).  Development Center może być częścią długoterminowego planu sukcesji. To znaczy, że pracownicy, którzy biorą udział w DC, są następnie rozwijani, a w efekcie zasilają pulę przyszłej kadry menedżerskiej. W development center biorą udział osoby, które „rokują na przyszłość”, pracownicy, których firma chce rozwijać. Udział w takim procesie jest zatem jak najbardziej pozytywny i jest swoistą nobilitacją.

Czego możesz się spodziewać?

Biorąc udział w AC lub DC, będziesz uczestniczył w różnego rodzaju zadaniach indywidualnych i/lub grupowych. Często są to zadania ściśle powiązane ze stanowiskiem np. negocjowanie, przeprowadzanie analiz kosztowych itd., realizowane indywidualnie, w parach lub w grupie.

Zdarzają się również zadania zupełnie niezwiązane ze stanowiskiem – tzw. abstrakcyjne – często od takiego rozgrzewkowego zadania (nie w pełni diagnostycznego) rozpoczyna się cała sesja. Jest to zazwyczaj zadanie grupowe – asesorzy obserwują, w jaki sposób pracuje grupa, czy wyłonił się naturalny lider, czy w późniejszych zadaniach utrzymał tą pozycję.

Inne typy zadań, których można się zasadniczo spodziewać to: symulacja rozmowy (np. z podwładnym lub przełożonym), dyskusja grupowa, zadanie pisemne (np. polegające na analizie danych), prezentacja.

Częścią AC lub DC mogą być też testy analityczne i osobowościowe.

Kto dokonuje oceny?

Podczas zadań (i tylko podczas zadań) będziesz obserwowany przez jednego głównego asesora, który później w porozumieniu z innymi asesorami oceni Twoje kompetencje i sporządzi raport. Jeden asesor obserwuje dwie osoby, ale też całą grupę oraz własnych uczestników na tle grupy. Oceny są również poniekąd wypadkową poziomu całej grupy.

Asesor nie ocenia nic poza zdefiniowanymi kompetencjami – ocenia jedynie te zachowania, które są diagnostyczne i które ujawniają natężenie danej kompetencji. Zadania są skonstruowane tak, żeby dana kompetencja pojawiła się co najmniej w kilku z nich. Asesorzy poszukują bowiem tendencji. Jedno zachowanie nie jest tendencją, zatem nie można przypuszczać, że jest diagnostyczne. Ostateczna ocena w raporcie jest wynikiem dyskusji w gronie asesorskim. 

Dowiem się „wszystkiego o sobie” – nie, nie dowiesz się.

Dowiesz się tyle i tylko tyle, ile zostało przewidziane przez autorów centrum oceny/rozwoju. Podczas AC lub DC oceniane są kompetencje, które są szczegółowo opisane i skwantyfikowane. Jedna kompetencja musi być oceniona w co najmniej dwóch zadaniach. Dobre praktyki wskazują na ocenę maksymalnie sześciu kompetencji podczas AC lub DC. Optymalnym czasem oceny są dwa dni. Podkreślam, że to organizacja definiuje to co jest oceniane (jaka kompetencja) i jak jest ona zdefiniowana (opisana) i skwantyfikowana. Wbrew pozorom różne organizacje różnie opisują i skalują kompetencje.

Poniżej przedstawiam dwa przykłady różnego stopniowania tej samej kompetencji – współpracy w zespole (jednej z najczęściej ocenianych kompetencji).

Współpraca w zespole – skala obserwacyjna #1


Stopień


 Aspekt


1.


Nie współpracuje, a często rywalizuje bądź manipuluje innymi


2.


Czasami rywalizuje z innymi, stawia cele osobiste wyżej od zespołowych


3.


Efektywnie współpracuje z innymi, nie rywalizuje, szuka porozumienia


4.


Cele grupowe stawia na pierwszym miejscu, aktywnie dba o to, żeby nie było rywalizującej atmosfery


5.


Przewiduje i aktywnie zapobiega wszelkim przejawom destrukcyjnej rywalizacji. Jest dla innych wzorem kooperacji i współpracy

Współpraca w zespole – skala obserwacyjna #2


Stopień


 Aspekt


1.

 

Bardzo rzadko zabiera głos, przeważnie milczy. Swoja postawą (mimika, gestykulacja) wywołuje negatywne odczucia u rozmówcy. Nie dąży do współpracy z innymi. Zazwyczaj nie zwraca się z pytaniami czy prośbami do innych, nie okazuje zainteresowania punktem widzenia innych. Wykonuje swoją pracę, nie widząc jej połączenia z celami zespołu. W minimalnym stopniu wypełnia zadania nałożone przez grupę. Wykazuje skłonność do zrzucania odpowiedzialności za złą jakość pracy na innych lub usprawiedliwia ją czynnikami zewnętrznymi.


2.

 

Chętnie nawiązuje kontakt z innymi. Włącza się do dyskusji, wyraża swoje zdanie. Potrafi koncentrować się na rozmówcy np. poprzez utrzymywanie kontaktu wzrokowego, bezpośrednie zwracanie się. Dzieli się informacjami, gdy członkowie zespołu zwracają się do niego. Samodzielnie wykonuje część pracy, spójną z celami zespołu. Dba, aby rezultaty pracy były zgodne z oczekiwaniami zespołu i kryteriami wyznaczonego celu. W przypadku trudności nie podejmuje działań naprawczych, chociaż sygnalizuje problem zespołowi.


3.


Dostosowuje język wypowiedzi oraz zachowanie do sytuacji. Dba, aby być poinformowanym; zadaje pytania dotyczące zagadnień, którymi się zajmuje. Wysłuchuje opinii innych i bierze je pod uwagę. Dba o pozytywne relacje z innymi, z łatwością je nawiązuje. Poszukuje dla siebie możliwości działania i wyznacza sobie prace spójne z celami zespołu. Widzi powiązanie rezultatów z wysiłkami całej grupy. Jest skłonny do podejmowania nowych działań, by zrealizować cel. Przy pojawiających się problemach poszukuje rozwiązań. W razie niewystarczających rezultatów podejmuje dodatkowe działania.


4.


Prowadzi otwarty dialog, upewnia się, czy został dobrze zrozumiany oraz czy dobrze rozumie intencje rozmówcy. Wychodzi z inicjatywą w dzieleniu się informacjami, które posiada i uważa za ważne. W każdej sytuacji zachowuje się z szacunkiem wobec innych. Dopasowuje się do stylu działania współpracowników i szuka wspólnych płaszczyzn porozumienia. Dąży do brania odpowiedzialności za rezultaty całego zespołu. Chętnie podejmuje się nowych zadań, wysuwa własne propozycje usprawnień, rozwiązań, inicjuje nowe formy pracy. Dąży do osiągnięcia jak najlepszych rezultatów w całym zespole. Kontroluje rezultaty prac i wprowadza modyfikacje, by zrealizować cele grupy.


Raport z AC lub DC może stanowić dla nas inspirację na przyszłość, ale nie traktujmy go jako niepodważalnego drogowskazu. Nasze kompetencje podlegają rozwojowi, zatem wyniki z AC lub DC przeprowadzonego kilka lat temu są już zazwyczaj nieaktualne. Przestrzegam przed tym kandydatów, którzy wraz z CV przesyłają raporty z AC lub DC przeprowadzanych kilka lat temu.

Kolejną ważną kwestią jest to, że osoba biorąca udział w AC lub DC jest oceniana również na tle innych uczestników, a raport, który otrzymuje, jest raportem indywidualnym. Im „silniejsza grupa” (ogólnie wyższe kompetencje) podczas DC, tym lepiej dla Ciebie – więcej skorzystasz. Oczywiście podczas AC sprawa ma się zgoła inaczej.

Jak się do tego przygotować?

Do AC lub DC tak naprawdę nie ma możliwości przygotowania. Nie wiemy tego, co będzie oceniane i na jakiej skali. Ewentualnie jeśli bieżmy udział w DC, to drogowskazem mógłby być dla nas model kompetencyjny organizacji, w której pracujemy (ale ten po pierwsze nie często jest udostępniany, a po drugie nie zawsze istnieje w organizacji – wówczas model kompetencji buduje się pod sesję AC lub DC).

Poniżej kilka wskazówek:

  • Postaraj się – potraktuj udział w AC lub DC jako możliwość
  • Czytaj opisy zadań ze zrozumieniem treści w razie czego zadawaj pytania (nie na wszystkie możesz otrzymać pełną odpowiedź – jest to element procesu). Przede wszystkim zwróć uwagę na to, jakie są cele w zadaniach. AC lub DC niemal zawsze jest testem na Twoje umiejętności komunikacyjne (nawet jeśli ta kompetencja nie jest bezpośrednio oceniana).
  • Zachowuj się naturalnie – nie staraj się myśleć o tym, co asesorzy chcieliby usłyszeć. Asesorzy nie mają żadnego z góry narzuconego scenariusza. Oceniają to, co widzą, a przede wszystkim nie są przeciwko Tobie.
  • Kontroluj czas – czas jest ograniczony i zawsze harmonogram jest mocno napięty.
  • Zwróć uwagę na zasoby, jakimi dysponujesz do wykonania zadania. Jeśli potrzebujesz czegoś więcej – pytaj. Zdarza się czasami tak, że zasoby mogą być dostępne jednakże pod warunkiem zgłoszenia zapotrzebowania na nie.
  • Pisz wyraźnie, rób notatki (wytwory pisemne są zbierane i są częścią diagnozy – mogą podratować Twoją ocenę).
  • Staraj się udzielać w zadaniach, „nie chowaj się” – asesorzy oceniają Twoje kompetencje, bazując na Twoim zachowaniu podczas AC lub DC.
  • Współpracuj z innymi członkami zespołu.
  • Nie poddawaj się – staraj się wypaść jak najlepiej.
  • Jeśli częścią AC lub DC jest wywiad („interview”) z asesorem (najczęściej przeprowadzany na końcu sesji), to skorzystaj z tej możliwości. Często zadawane są pytania o to jak się czułeś podczas sesji, co zrobiłbyś inaczej, czy uważasz, że zachowania, które prezentowałeś są dla Ciebie naturalne? Świadomość własnych działań też podlega ocenie.

Informacja zwrotna

Jeśli uczestniczysz w sesji DC, to Ty i Twój przełożony oraz reprezentant działu HR otrzyma indywidualny raport z Twoimi wynikami. Otrzymasz też informację zwrotną od Twojego asesora. Taka informacja zwrotna trwa około jednej godziny. Często ma charakter twórczej dyskusji, podczas której omawiane są szczegółowo Twoje wyniki oraz wskazówki do dalszego rozwoju.

Jeśli uczestniczysz w sesji AC, to nie zawsze otrzymujesz raport. To zależy od organizacji. Zanim przystąpisz do sesji, upewnij się, czy taki raport otrzymasz. Raczej nie otrzymasz dodatkowej sesji informacji zwrotnej z asesorem (te działania są dodatkowo płatne i większość firm nie chce w nie inwestować, jeśli celem jest wyłonienie kandydata w procesie rekrutacyjnym). Wynikiem AC w przypadku procesu rekrutacyjnego jest propozycja zatrudnienia lub jej brak.

„Nie dajmy się zwariować”

Metoda AC i DC jest uważana za najbardziej trafną w ocenie kompetencji (potencjalnych) pracowników, ale nie jest też metodą idealną, bo takie po prostu nie istnieją. Pamiętajmy, że to ludzie oceniają ludzi. Zespół asesorski dyskutuje o wynikach zaproponowanych przez poszczególnych asesorów i ostateczna ocena nie jest tylko oceną jednego człowieka. Czas na AC lub DC jest mocno ograniczony i wszyscy działają w warunkach, powiedzmy, laboratoryjnych.

Pamiętaj o ważnej informacji, która znajduje się w raporcie z sesji AC lub DC: „Opis i ocena uruchamianych kompetencji i zachowań dotyczą dokładnie tych zachowań, które zostały zaobserwowane podczas prowadzenia (Assessment) Development Center. Nie jest to opis osobowości. Nie jest to również opis niezmiennych zachowań. Jest to raczej fotografia tego, jaki potencjał i nawykowe sposoby zachowań uczestnik prezentował w trakcie dwóch dni pracy nad zadaniami o zróżnicowanej strukturze. Prosimy o przyjęcie, że adekwatny czas utrzymywania się trafności tego raportu to około półtora roku.”

AC lub DC jest przede wszystkim oceną mającą służyć organizacji, bo to organizacja rozwija swoje zasoby, czyli ludzi w kierunku, który sama wytycza (DC). Organizacja też zatrudnia ludzi, którzy są w stanie osiągnąć stawiane przez nią cele (AC). Jeśli ktoś mówi, że uczestniczył w AC lub DC i na tym opiera całą wiedzę o sobie, to jest w błędzie. Jeśli chcesz wziąć karierę we własne ręce i odpowiadać za swój rozwój (do czego szczerze zachęcam) to sugeruję  rozpocząć od diagnozy Twoich silnych stron  (np. poprzez Strengths Finder instytutu Gallupa) lub też przeprowadzenie innej analizy behawioralnej  (np. Extended Disc) oraz konsultację z coachem/doradcą kariery na temat kierunków dalszego rozwoju.

Ready to Jump Agnieszka Piątkowska