Czy warto przeprowadzać Assessment i Development Center?

Czy warto przeprowadzać Assessment i Development Center? materiały PR

Rekrutacje oparte na wywiadzie, próbkach pracy i testach oraz sprawdzeniu referencji bywają niewystarczające – po pierwsze dlatego, że człowiek zawsze działa w określonym kontekście organizacyjnym, który wyzwala u niego szereg zachowań i emocji.

Zanim odpowiem na postawione w tytule pytanie, przedstawię moje rozumienie Assessment (AC) i Development Center (DC) – otóż AC stosuje się przede wszystkim w sytuacjach selekcyjnych – w celach rekrutacyjnych na stanowiska managerskie, eksperckie czy handlowe. Dzięki tej metodzie uzyskujemy rozszerzony obraz kandydata, gdyż daje ona możliwość nie tylko opowiedzenia o sobie i przedstawienia swojego dorobku, ale pokazuje jak dana osoba działa, w jaki sposób rozumuje, jak podejmuje decyzje, jak reaguje emocjonalnie – zwiększa to w istotny sposób trafność decyzji rekrutacyjnej.

Rekrutacje oparte na wywiadzie, próbkach pracy i testach oraz sprawdzeniu referencji bywają niewystarczające – po pierwsze dlatego, że człowiek zawsze działa w określonym kontekście organizacyjnym, który wyzwala u niego szereg zachowań i emocji – czasem uruchamiając to, co w nim najlepsze, czasem niestety na odwrót…Wynika z tego, że pracując nieoptymalnie w jednej organizacji, osoba może pracować świetnie w innej – zależy to od wielu czynników – np. stopnia dopasowania jej do charakteru stanowiska, stylu zarządzania, poziomu stresu, który wyzwala dana organizacja, sensowności wykonywanej pracy, przepływu komunikacji itd.

Po drugie – wywiad często ma charakter deklaratywny – kandydaci najczęściej znają „prawidłowe odpowiedzi” i je wypowiadają podczas rozmowy rekrutacyjnej, co nie znaczy, że tak zachowają się w realnych okolicznościach. Testy z kolei mogą pełnić jedynie funkcję wskaźników, ale nie są całą prawdą o człowieku.

Okazuje się, że najskuteczniejsze jest obserwowanie osoby w sytuacji symulacji określonych zdarzeń – konfliktu w grupie, rozmowy z pracownikiem, kreowania rozwiązania jakiegoś problemu, współpracy – oczywiście, nie daje to nigdy pełnego obrazu osoby, ale pokazuje bardzo wiele . Dane są różne, ale uśredniając trafność obserwacji z AC i DC szacuje się na ok. 70 proc. – jak do tej pory nikt nie wymyślił skuteczniejszej metody.

Podczas DC (Development Center) z kolei badamy potencjał – to, na co maksymalnie stać osobę i jak może ona pracować, jeśli ma stworzoną taką możliwość. Dzięki temu uczestnicy dokonują wiele odkryć na swój temat, za którymi najczęściej idą postanowienia rozwojowe – poznają swoje mocne kompetencje, które stanowią fundament ich skuteczności, ale też dowiadują się, co jest ich słabą stroną i co warto doskonalić. Otrzymują informacje w formie raportu oraz rozmowy, która najczęściej przeradza się w sesję coachingową - to dla uczestnika stanowi największą wartość tej metody.

Nierzadko sama bywam zdziwiona, jak szybko uczestnicy DC rozwijają swoje kompetencje. Można zatem stwierdzić, że wnikliwa, głęboka informacja zwrotna jest bardzo znacząca dla naszego rozwoju. A w wielu firmach bardzo jej brakuje – gdyby managerowie częściej udzielali feedbacku rozwojowego, DC może nie byłby aż tak potrzebny jako impuls rozwojowy i droga do optymalizacji pracy zespołów…

Jak już wspomniałam, DC służy doskonaleniu kompetencji zawodowych, ale nierzadko też jest elementem przeglądu kadr, którego celem jest dalsze planowanie szkoleń oraz wyławianie talentów, a nawet awansu.

Dlaczego te metody są tak drogie?

Rzeczywiście, nie są to tanie usługi ale niestety, cena wynika z ich pracochłonności. Każdy proces AC i DC wymaga stworzenia specyficznej, zindywidualizowanej metodologii „skrojonej na miarę” firmy, ponadto aby zobiektywizować ocenę, angażuje się kilku asesorów (fachowych obserwatorów), którzy dopiero wspólnie po dyskusji asesorów (zwanej wash-up‘em) podejmują decyzję co do oceny poszczególnych kompetencji. Niektóre firmy mają już zdefiniowane profile kompetencyjne wraz określonymi na wybranej skali aspektami, jednak często te profile trzeba tworzyć na potrzeby procesów oceny, i jest to żmudna, wymagająca dyskusji, analizy i szczegółowego opisu praca. Kolejnym krokiem jest raport – zwykle obejmuje on kilkanaście stron, na których uczestnik znajdzie przykłady swoich zachowań, cytaty wypowiedzi potwierdzające ocenę, ale również wnikliwe wskazania rozwojowe. Będąc bardzo doświadczonym asesorem, nie jestem w stanie napisać w ciągu dnia więcej niż dwóch takich raportów.

Na koniec następuje sesja feedbackowa – najskuteczniejsza jej bezpośrednia rozmowa, choć czasem, ze względu na rozproszenie uczestników lub ograniczenia finansowe i czasowe spotykamy się z uczestnikami na skypie lub wręcz jest to feedback telefoniczny, jednak nie trwa on zwykle krócej niż godzinę – celem feedbacku jest danie impulsu do podjęcia zmian rozwojowych – to jest głęboka, uważna rozmowa ukazująca siły i obszary rozwojowe kandydata i poszukująca optymalnych dla niego form rozwoju.

Wartością dodaną dla firm są raporty zbiorcze – przedstawiające charakterystykę całej grupy badanej, które dają możliwość porównania uczestników, wskazując na ich indywidualne predyspozycje oraz dostarczają informacji, jakie są najsilniejsze i najsłabsze kompetencje w firmie, jakich szkoleń i innych działań rozwojowych brakuje. Z tego wynikają dalsze szkolenia, coachingi, praktyki…

Czy podczas AC i DC coś może pójść źle? – Uczestnicy mówią o różnych odczuciach i doświadczeniach…

Jeśli AC i DC prowadzą kompetentni asesorzy, to nic nie powinno pójść źle, ale jeśli nie dopilnuje się:

  • Właściwej, transparentnej komunikacji do uczestników przed AC/DC
  • Właściwego doboru narzędzi/ metodologii do badanych kompetencji
  • Właściwej ilości czasu na zbadanie tychże
  • Nie dostarczy się dobrego, motywującego feedbacku, to uczestnicy mogą być rozczarowani lub zdegustowani

Spotkałam się niestety również z zachowaniami nie fair ze strony managerów działów zlecających DC – np. podaje się informacje, że cel jest rozwojowy i wyniki nie będą wykorzystywane w inny sposób, a w praktyce tak się nie dzieje – okazuje się, że po DC następuje fala zwolnień… Czasem uczestnicy myślą, że jadą na szkolenie, a jadą na ocenę – jest to sytuacja okropnie stresująca i zaburzająca poczucie bezpieczeństwa – ludzie czują się schwytani w pułapkę, oszukani.

Nie widzę powodu takich działań – DC jest inwestycją w pracownika, z której obie strony powinny czerpać korzyści i tak powinno być pracownikowi przedstawiane.

Czy są alternatywne metody równie skuteczne?

Wiem, że wielu pracowników działów HR wierzy w moc diagnostyczną testów – są one niewątpliwie pomocne i warto z nich korzystać, jednak jako psycholog tworzący również takie narzędzia wiem, jak trudno jest stworzyć metodę odzwierciedlająca osobowość w sposób wieloaspektowy – zwykle dobiera się cztery-pięć wymiarów i opisuje się na nich styl funkcjonowania osoby badanej – jeśli nawet jest to trafne, to gdzie opisany jest obszar, którego w/w wymiary nie obejmują? Który test zbada np. na ile i w jaki sposób potrafimy rozładowywać napięcie w zespole? Czy mamy poczucie humoru? W jaki sposób je używamy? Na ile gramy fair? Czy jesteśmy lojalni do postanowień grupowych? Czy nasza komunikacja wywiera wpływ i w sposób znaczący zmienia świadomość rozmówcy? Czy jesteśmy atrakcyjni dla otoczenia i na ile to ma znaczenie?

AC i DC często wykorzystują metody testowe i kwestionariuszowe jako wspierające, ale są dużo bardziej złożonym procesem i dlatego pokazują człowieka w dużo szerszym wymiarze niż pojedyncze metody.

Od kilku lat współprowadzę w ramach Academy of Business EY Akademię Asesora. Po ukończeniu tego sześciomodułowego kursu zakończonego egzaminem praktycznym uczestnicy potrafią samodzielnie przeprowadzić cały proces AC i DC, chociaż nierzadko proszą mnie o superwizję lub wsparcie w tworzeniu metodologii. Tworzę autorską metodologię, dopasowując zadania do branż i specyfiki firm. Wraz z moim zespołem asesorów dbam o jak najlepsze dopasowanie rekrutowanych osób do stanowisk i ról, jakie mają pełnić w organizacjach. Bardzo dbamy o etykę i rzetelność.

Do tej pory przebadałam metodami DC i AC kilkaset osób z kilkudziesięciu firm. Udzieliłam setek feedbacków rozwojowych i dałam bardzo wiele rekomendacji dotyczących awansów oraz planowania sukcesji. Obserwuję wiele karier, które rozkwitły po otrzymaniu wnikliwego i wspierającego feedbacku. Sztuką jest nie tylko profesjonalne prowadzanie DC, ale też właściwe z niego skorzystanie. Ponieważ człowiek zmienia się tylko wtedy, kiedy się na tę zmianę zdecyduje, a zwykle wymaga to sporego wysiłku… 

Ready to Jump Wisława Grabarczyk