Definiowanie projektu. Część IV - zarządzanie zmianami w projekcie

Definiowanie projektu. Część IV - zarządzanie zmianami w projekcie stock.xchng

Znanym faktem jest, że każda akcja wywołuje reakcję. W przedsiębiorstwie wprowadzającym nowe przedsięwzięcie mamy więc siłą rzeczy do czynienia z tym samym zjawiskiem – im większa zaplanowana zmiana tym silniej firma jej przeciwdziała.

Jak z tego widać zmianie musi ulegać więc również nowe przedsięwzięcie.

Czas realizacji projektów mających na celu zmianę sposobu działania fragmentu lub całego przedsiębiorstwa i związanych z wprowadzeniem informatyzacji w tym obszarze planowany jest zazwyczaj na 6 do 18 miesięcy. Biorąc pod uwagę tę skalę czasową praktycznie możemy być pewni, że w tym czasie wystąpią istotne zmiany w samym przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu i nie będą one bez wpływu na toczący się projekt.
Można zatem wnioskować że zmiany w projekcie (a przynajmniej naciski na ich wprowadzenie) będą zawsze, należy jedynie umieć odpowiednio wcześnie je dostrzec i właściwie z nimi postępować.

Źródła zmian

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa źródła zmian mogą być zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne. Wśród źródeł zewnętrznych warto zwrócić przede wszystkim uwagę na szeroko pojętą sytuację rynkową (działania konkurencji, działania partnerów, oczekiwania klientów, trendy i mody). Przykładowo, gwałtowny rozwój e-commerce i rosnące oczekiwania klientów odnośnie sprzedaży internetowej mogą wymusić szybkie wprowadzenie rozwiązań typu "business-to-consumer" czy też naciski kluczowych odbiorców wymuszą nieplanowaną implementację rozwiązań "business-to-business".

Kolejnym zewnętrznym źródłem zmian jest sytuacja polityczno-prawna - przykładem może tu być wprowadzenie obowiązku stosowania kas fiskalnych, ustawa o ochronie danych osobowych czy też zmiana przepisów ZUS (ubruttowienie).

Nie bez znaczenia, zwłaszcza w projektach związanych z informatyzacją, jest bardzo szybki rozwój technologii - może on powodować konieczność zmian wymagań sprzętowych, rozwiązań telekomunikacyjnych czy narzędzi programistycznych w trakcie trwania projektu. Kolejnym źródłem zmian mogą być podwykonawcy, zwłaszcza ci nierzetelni.

Równie silny wpływ na toczący się projekt mogą mieć siły czy zdarzenia zachodzące w przedsiębiorstwie - warto tu wspomnieć choćby o zmianach własnościowych czy interesach różnych grup jak na przykład związki zawodowe czy pracownicy istotnego dla przedsiębiorstwa działu.

Zmiany wprowadzane w toczącym się projekcie mogą mieć również źródła tkwiące wewnątrz projektu - na przykład konieczność wprowadzenia korekt z uwagi na zbyt późne odkrycie błędów w przyjętym rozwiązaniu czy niewłaściwe oszacowanie pracochłonności lub brak zasobów.

Wpływa zmian na projekt

Bez wątpienia wszystkie zmiany modyfikują ustalony plan działania. Wiele z nich, na przykład niewielkie opóźnienia podwykonawców, o ile nie dotyczą ścieżki krytycznej projektu nie powodują większych konsekwencji dla projektu poza modyfikacją cząstkowych terminów w harmonogramie.


Dużo bardziej niebezpieczne są zmiany mające wpływ na podstawowe atrybuty projektu, to znaczy zakres, termin lub koszty, przy czym należy pamiętać, że zmiana jednego z tych atrybutów zazwyczaj powoduje zmianę pozostałych. Przykładem zmian zakresu może być choćby wspomniana wcześniej potrzeba wykorzystania internetu w kontaktach z odbiorcami.

Zmiany terminów, zwłaszcza ich przyspieszenie, mogą być efektem nacisków rynku lub nowych właścicieli - ich konsekwencją jest na ogół wzrost kosztów projektu. Równie duży wpływ na projekt może mieć narzucone z zewnątrz odsunięcie terminów - tutaj skutki są mniej przewidywalne. Może to powodować przedwczesne "odprężenie", utratę tempa i spowolnienie prac a w efekcie niedotrzymanie nowych terminów lub w skrajnym przypadku utratę osób będących siłą napędową projektu, osób które zaangażowały się w projekt identyfikując swoje cele osobiste z celami projektu - w tym przypadku drastyczne odsunięcie terminów może zostać potraktowane jako uniemożliwienie realizacji własnych celów.


Zmiany budżetu projektu, zwłaszcza cięcia nie wymagają większego komentarza - skutkują zmniejszeniem zakresu projektu lub wydłużeniem czasu jego realizacji, w efekcie czego często cele projektu nie są realizowane w akceptowalnym czasie lub wręcz wcale.

Co więc robić?

Na pewno nie można zmian ignorować, to znaczy odmawiać ich wprowadzenia, gdyż wtedy projekt nie będzie spełniał rzeczywistych potrzeb a jedynie realizował potrzeby historyczne, dziś już nieaktualne. Z drugiej strony bezkrytyczne wprowadzanie wszystkich zmian może spowodować wymknięcie się projektu spod kontroli, przekroczenie budżetu i terminów czy wręcz jego fiasko.

Proces zarządzania zmianami

Proces rozpoczyna się w momencie zaistnienia potrzeby wprowadzenia zmiany. Pierwszym krokiem jest jej wieloaspektowa analiza. Należy tu dokładnie przeanalizować czy i dlaczego dana zmiana powinna być wprowadzenia. Konieczne jest tutaj ocenienie jaki wpływ będzie miała ta propozycja na projekt czyli czy jest zgodna z jego celami i jak zmieni ona podstawowe atrybuty: zakres, termin i koszty. Należy również przeprowadzić analizę ryzyka w związku z wprowadzanymi zmianami gdzie szczególną uwagę należy poświęcić kosztom jej zaniechania.

Ten sposób postępowania pozwala zgromadzić wszystkie dane, które są niezbędne do podjęcia decyzji. W efekcie procesu decyzyjnego może nastąpić odrzucenie zmiany, odłożenie do powtórnego rozpatrzenia w terminie późniejszym lub akceptacja. W przypadku akceptacji zmiany należy uaktualnić wszelkie plany i harmonogramy. Niezależnie od rodzaju podjętej decyzji informacja o niej wraz z uzasadnieniem powinna być rozpowszechniona wśród wszystkich podmiotów zaangażowanych w projekt.
Oczywistym jest, że wszystkie wymienione wcześniej kroki powinny być szczegółowo dokumentowane.

Opisany wyżej sposób postępowania pozwala w sposób formalny wprowadzić zmianę do projektu i od tej pory dalsze czynności wykonywane są już w ramach standardowego procesu zarządzania projektem. Mimo to każda wprowadzona zmiana powoduje jednak pewną destabilizację i zaburzenie rytmu prac, dlatego też należy starać się, aby wszelkie zmiany wprowadzać do projektu możliwie łagodnie, grupując w pakiety zmiany o podobnym charakterze.

Kto jest odpowiedzialny za zarządzanie zmianami?

Odpowiedź na tak postawione pytanie brzmi Kierownik Projektu, aczkolwiek jest z tym związanych kilka kwestii wartych wspomnienia - podział ról oraz zakres kompetencji poszczególnych osób w projekcie zostanie omówiony w artykule poświęconym organizacji projektu.

Jeszcze kilka uwag...

Przedstawiony wyżej proces pozwala właściwie zarządzać zmianami w przypadku, gdy są one znane i dokładnie zidentyfikowane. Dużym zagrożeniem dla projektu są zmiany o charakterze "pełzającym", nie będące jasno wyartykułowane, wykraczające poza zakres rutynowego postrzegania. Przykładem może być tu niejawna zmiana priorytetów lub wręcz brak poparcia dla projektu, będące skutkiem zmian własnościowych lub zmian w zarządzie przedsiębiorstwa.

Innym przykładem tego typu zmian jest stopniowe obniżanie celów i oczekiwań odnośnie projektu. Taka erozja celów najczęściej ma miejsce w przypadku, gdy rozdźwięk pomiędzy rzeczywistością a założonymi celami jest zbyt duży a sposób wprowadzenia poprawy stanu rzeczywistego nie jest znany lub czas potrzebny na działania naprawcze jest zbyt długi. Najłatwiejszym rozwiązaniem jest wtedy chwilowe obniżenie oczekiwań, które w rzeczywistości nigdy już nie wracają do poprzedniego stanu. Zazwyczaj dzieje się tak gdy członkowie zarządu odpowiedzialni za projekt są przytłoczeni zbyt dużą ilością bieżących problemów realizacyjnych i brak jest czasu oraz konsekwencji na utrzymanie właściwego poziomu celów i oczekiwań.
Wszystkie zjawiska tego typu mogą prowadzić, podobnie jak odsunięcie terminów, do utraty zwolenników projektu. Prowadzą również do niezrealizowania celów projektu, czyli braku zwrotu z poniesionych nakładów.

Jak postępować w takich sytuacjach ? Najczęstszym błędem, popełnianym przez niedoświadczonych kierowników, jest ignorowanie ich. Wszystkie tego typu zjawiska muszą być jak najwcześniej dostrzeżone, zidentyfikowane i głośno wyartykułowane. Mogą być wtedy potraktowane tak jak zmiany celów lub podstawowych atrybutów projektu (gdyż tym w praktyce są), a wtedy w konsekwencji włączone w rutynowe postępowanie związane z zarządzaniem zmianami.

INDYGO POLSKA SP.Z O.O. Warszawa