KAIZENŸ Management System

KAIZENŸ Management System stock.xchng

Osiągnięcie efektywnych procesów i całej organizacji jest możliwe. Czy KAIZENŸ pozwala osiągnąć ten cel?

Podejście KAIZENŸ wdrażane jest w przedsiębiorstwach na całym świecie już od ponad 20 lat. Jednak w różnych krajach i różnych środowiskach bywa ono tłumaczone na różne sposoby - raz traktowane jest bardzo szeroko, innym razem bardzo wąsko. Aby zrozumieć istotę tego podejścia oraz to, w jaki sposób odpowiada ono obecnym potrzebom rynkowym, warto przyjrzeć się jego głównym założeniom i narzędziom.

http://pl.kaizen.com/wiedza/file/kms-zarzadzanie-jakoscia-12005-1/action/preview.html?no_cache=1

Muda, czyli widzieć więcej

Podstawowym słowem, o jakim mówi się w organizacjach podążających drogą KAIZENŸ jest Muda. Muda,  tłumaczone jako straty, marnotrawstwo, to wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej dla klienta. pierwszym krokiem do znalezienia własnej drogi KAIZENŸ jest nauczenie się widzenia Muda w swoich  procesach. Jak zdefiniować wartość dodaną i Muda?

Dla przykładu przyjrzyjmy się procesowi wytwarzania  elementów drewnianych. Momenty, kiedy piła przecina drewno, kiedy szlifierka szlifuje, bądź kiedy  powierzchnia pokrywana jest warstwą lakieru są tymi, gdy wyrób zmienia swoje właściwości, aby ostatecznie stać się tym, czego oczekuje klient. Są one nazywane momentami tworzenia wartości dodanej.  Każdy inny moment w procesie wytwarzania to Muda. Muda to więc czas, kiedy pracownik podchodzi do  maszyny w celu przepiłowania drewna, to czas, kiedy nastawia narzędzia w maszynie bądź, kiedy schyla się  by ją uruchomić, to czas kiedy przekrojone elementy transportowane są do szlifierni. Muda to również  awarie maszyny czy czas, kiedy maszyna wytwarza braki. Muda to również procesy administracyjne, księgowe itp. Czynności, działania, które nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej (czyli Muda) stanowią w najlepszych przedsiębiorstwach ponad 90% wszelkich wykonywanych czynności!


MUDA



OPIS



Nadprodukcja



Wytwarzanie więcej, niż oczekuje klient (jest to więc


zamrożony kapitał, zużyta energia, praca ludzka, koszty magazynowania), to również dostarczanie więcej niż potrzebuje klient wewnętrzny (np. nadmiar informacji).



Zapasy



Są na ogół wynikiem nadprodukcji – zapasy to gromadzenie wyrobów gotowych, jak również zapasy międzyoperacyjne – zapasy w toku (WIP); zapasy zabierają przestrzeń, powodują transport.



Zbędne ruchy



Chodzenie, schylanie się, sięganie – ruch operatora powodujący wydłużenie procesu wytwarzania oraz często negatywnie wpływający na bezpieczeństwo i zdrowie pracownika.



Zbędny transport



Transport wyrobów w toku (taśmociągi), półproduktów, wyrobów gotowych (wózki widłowe) – powoduje koszty oraz wydłużenie procesu wytworzenia.



Błędy w procesie


produkcyjnym



Zaplanowanie procesu produkcyjnego w taki sposób, że wymusza zbędne, dodatkowe czynności, co powoduje dodatkowe koszty i wydłużenie procesu wytworzenia.



Braki, naprawa


braków



Wytwarzanie braków, popełnianie błędów, organizowanie stanowisk do naprawy braków.



Czas oczekiwania



Oczekiwanie operatora na maszynę, pracownika na instrukcję, pracownika na decyzję, maszyny na naprawę czy czas przezbrojenia.


Podążając drogą  KAIZENŸ skupiamy się na tym, aby eliminować bądź minimalizować Muda (tabela 1). Te firmy, które  zauważają więcej Muda i konsekwentnie podejmują działania w kierunku eliminowania Muda, osiągają  najlepsze rezultaty – redukcję kosztów, redukcję powierzchni, redukcję czasu wytworzenia wyrobu bądź  usługi, zwiększenie jakości, zwiększenie produktywności! Firmy, które widzą i eliminują Muda to firmy,  które wygrają na rynku!



Sytuacja przed warsztatami Kaizen na obszarze:



Sytuacja po warsztatach
Kaizen na obszarze:



·Poskręcane kable – ryzyko przypadkowego odłączenia,


·Papier na podłodze – ryzyko


zabrudzenia i późniejszej awarii


maszyny,


·Papier noszony przez pracownika


– ciężar i schylanie się,


·Utrudniony dostęp dla osoby sprzątającej – długi czas sprzątania.



·Kable spięte, opisane –szybkie odłączanie właściwych urządzeń w razie potrzeby,


·Regał na kółkach -zabezpieczenie papieru
i wygoda osoby transportującej papier,


·Szybkie i efektywne sprzątanie obszaru.



Sytuacja przed warsztatami Kaizen na obszarze:



Sytuacja po warsztatach Kaizen


na obszarze:



·Stanowiska pracy oddalone od siebie, wymuszające chodzenie operatora i długi czas wytworzenia



·Skrócony czas wytworzenia -


wzrost produktywności,


·Większy komfort pracy operatora - stanowiska pracy
w zasięgu ręki,


·Redukcja zajmowanej powierzchni.



Podobne artykuły:

Fundamenty KAIZENŸ, czyli konieczny wstęp do bardziej zaawansowanych metod

W fundamentach KAIZENŸ znajdują się takie elementy jak:

  • konsekwentna eliminacja Muda,
  • praktyki 5s,
  • standardy.

To od tych podstaw należy zawsze rozpocząć wędrówkę z KAIZENŸ.

Muda – element opisany powyżej. Warto dodać, iż elementem koniecznym do zwalczania Muda jest zaszczepianie świadomości Muda i wartości dodanej u wszystkich pracowników – począwszy od kadry kierowniczej po pracowników liniowych. Budowanie świadomości odbywa się między innymi poprzez  treningi, gdzie uczestnicy odbywają „spacer” po obszarze swojej organizacji i poszukują Muda. Tylko  firmy, w których wszyscy pracownicy widzą Muda osiągną przewagę rynkową!

Praktyki 5S to koncepcja utrzymania ładu i porządku na stanowisku pracy. 5s to skrót od pięciu słów: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodoskonalenie. Podejście 5s mówi o tym, że jeżeli chcesz eliminować Muda z procesów zacznij od eliminowania Muda ze swojego stanowiska pracy, poprzez  eliminację bałaganu i brudu. Jeżeli uda się wprowadzić samodyscyplinę pracowników i utrzymać praktyki 5s, realne staje się wdrażanie innych, bardziej zaawansowanych praktyk.

Standaryzacja to podejście mówiące o eliminacji Muda poprzez konsekwentne naśladowanie najlepszych. Sposób wykonania danej operacji, który jest najprostszy, najszybszy, najtańszy i  najbezpieczniejszy powinien być sposobem, którego trzymają się wszyscy pracownicy. Jedynie poprzez  obserwowanie pracy ludzi i wyciąganie najlepszych sposobów pracy, można znacząco zwiększyć  efektywność procesów. Standaryzacja pracy to nie tylko efektywność, to również powtarzalna jakość i  bezpieczeństwo.

Przywództwo, czyli przykład idzie z góry

Idąc drogą KAIZENŸ zaczynamy zawsze od najwyższego kierownictwa – stopień zaangażowania kierownictwa w procesy KAIZENŸ wyznaczy stopień zaangażowania reszty członków organizacji.  Zaangażowanie to powinno przejawiać się między innymi przez:

  • Wyznaczenie zespołu sterującego pracami KAIZENŸ, do którego należy najwyższe kierownictwo – wizja,  cele, strategia, zasoby dla sukcesu z KAIZENŸ.
  • Rozpoczęcie wszelkich akcji szkoleniowych od Top Managementu,.
  • Rozpoczęcie wdrażania KAIZENŸ w obszarach działania Top Managementu (5s, standardy) – przykład idzie  z góry.
  • Czynny udział przedstawicieli najwyższego kierownictwa w pierwszych akcjach KAIZENŸ w organizacji.
  • Kierowanie działaniami w ramach KAIZENŸ przez osobę Lidera KAIZENŸ, bezpośrednio umocowanego pod Najwyższym Kierownictwem.
  • Egzekwowanie przez kadrę kierowniczą od załogi działania w duchu KAIZENŸ (monitoring, motywowanie).

Zaangażowanie pracowników, czyli siła działa z dołu

Wszelkie efekty, które można osiągnąć z KAIZENŸ będą prawdziwe i długotrwałe, jeżeli będą osiągnięte  przez pracowników. Rola najwyższego kierownictwa oraz Lidera KAIZENŸ to rola moderowania siłą pracowników, aby siła ta dawała więcej pomysłów na eliminowanie Muda.

W ramach zaangażowania pracowników należy:

  • Stopniowo i konsekwentnie rozwijać wśród całej załogi świadomość eliminacji Muda oraz narzędzi, jakie  temu służą.
  • W czasie pierwszych kilku lat wyznaczyć pomocników KAIZENŸ – osoby, które będą kilka godzin w  miesiącu zaangażowane w aktywność z KAIZENŸ.
  • Umożliwić pracownikom i motywować ich do zgłaszania sugestii na doskonalenie – system sugestii, system pomysłów.
  • Zawsze zapraszać pracowników danego obszaru na wszelkie akcje KAIZENŸ dotyczące tego obszaru.
  • Motywować załogę do aktywności w KAIZENŸ.

Total Productive Maintenance (TPM) – maszyny pracują dla nas, a nie my dla maszyn

Podejście TPM skupia się na eliminowaniu Muda w zakresie wykorzystania maszyn. Do Muda związanych  z pracą maszyn należą między innymi: oczekiwanie maszyny na naprawę (przy awariach), produkowanie  przez maszynę braków, pusty przebieg maszyny, oczekiwanie maszyny na materiał. Eliminację  powyższych Muda (w sumie jest ich aż 16 rodzajów) umożliwia wdrożenie 8 filarów TPM, którymi są:

Kobetsu KAIZENŸ – monitorowanie stopnia wykorzystania maszyny (wskaźnik OEE) w sposób łatwy i  możliwy przez operatora. Dążenie do maksymalizacji OEE (np. w firmach WCC OEE > 85%).

Autonomous Maintenance – utrzymywanie maszyny przez operatora. Koncepcja przejęcia większej  odpowiedzialności i troski o maszynę przez operatora, skupienie się działu utrzymania ruchy na planowych naprawach i prewencji. Siedem kroków AM to nie tylko fizyczne działania, ale również proces  zmiany mentalności operatorów maszyn.

Planned Maintenance (Planowane Utrzymanie) – Uzyskanie efektywności działań utrzymania ruchu przez wprowadzenie pomiaru wskaźników MTTR (średni czas naprawy) i MTBF (średni czas pomiędzy  naprawami) oraz siedmiu kroków planowanej konserwacji.

Szkolenia i trening – objęcie operatorów polityką szkoleń związanych z narzędziami TPM oraz   samymi maszynami, w celu zwiększenia ich odpowiedzialności i samodzielności.

Early Equipment Management– wczesne zarządzanie – przekazywanie informacji, wymagań dotyczących maszyn do producentów wytwarzających kolejne maszyny.

Zarządzanie Jakością – rozwiązywanie problemów jakościowych poprzez zastosowanie strategii ósemki.

Zarządzanie Bezpieczeństwem i Ochroną Środowiska – zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom i środowisku w trakcie wykorzystania parku maszynowego.

KAIZENŸ in Office – zwiększanie efektywności w przepływie dokumentacji i informacji związanej z  parkiem maszynowym.

TFM (Total Flow Management), czyli Just in Time

TFM to takie ułożenie i synchronizacja procesu, aby eliminować zapasy, oczekiwanie oraz by skracać czas  wytworzenia. Ważnymi elementami TFM są:

One-piece-flow – wytwarzanie sztuka po sztuce, brak wytwarzania partiami, na zapasy.

Pull – wytwarzanie tylko na wyraźny sygnał procesu poprzedzającego, brak produkcji na poziomie  możliwości, produkcja na poziomie wymagań procesu następnego.

Stabilizacja linii – eliminowanie zakłóceń w procesie powodujących problemy i braki.

Poka-Yoke – wdrażanie rozwiązań uniemożliwiających popełnienie błędów.

SMED – eliminacja czasu przestrojenia maszyny na inną referencję z kilku godzin do kilku minut, a nawet  sekund, aby eliminować czas przestoju maszyny.

Pociągi logistyczne – systematyczny proces dostarczania surowca na linię, aby operator skupił się na  procesie wytwarzania wartości dodanej, a nie przykładowo na chodzeniu po surowiec.

Kanban – komunikacja za pomocą kart kanbanowych pomiędzy procesami odnośnie zapotrzebowania  jednego procesu na wyroby procesu poprzedzającego.

Mapowanie strumienia wartości – analiza procesu wytwarzania poprzez śledzenie drogi, jaką  przechodzi wyrób i obserwacje momentów tworzenia wartości i momentów Muda w procesie.

KAIZENŸ in Office – efektywne zarządzanie administracją

Obszar skupiający się na eliminacji Muda w procesach administracyjnych, biurowych i usługowych.  eliminację Muda osiąga się poprzez 6 kroków:

Krok wdrożenia 5s w biurze – wyeliminowanie czasu między innymi poszukiwania, który w  administracji zajmuje aż 13%!

Krok wdrożenia standardów współpracy – standardy pracy, komunikacji, archiwizacji danych,  spotkań, w celu skrócenia czasu przepływu informacji i wykonania zadań.

Krok optymalizacji poszczególnych procesów – mapowanie wybranych, ważnych procesów administracyjnych (np. procesu przyjmowania zamówień bądź obiegu dokumentacji) i eliminowanie  słabych fragmentów procesu.

Krok zarządzania przez cele i wizualizacji celów – określanie szczegółowych celów i mierników  dla poszczególnych procesów, w celu zwiększenia odpowiedzialności wśród poszczególnych pracowników  i zwiększenia samodzielności i efektywności w ich działaniu.

Krok elastycznych stanowisk pracy – wydzielenie stanowisk pracy o różnym charakterze (miejsca  pracy zespołowej, miejsca ciszy, miejsca rozmów telefonicznych)  oraz likwidacja stanowisk pracy  przypisanych danemu pracownikowi. Cel: eliminacja zbędnej przestrzeni i zwiększenie komfortu  pracownika – dostosowanie otoczenia do potrzeb.

Krok benchmarkingu – eliminacja Muda poprzez porównywanie się w najlepszymi.

W powyższym  artykule przedstawiono założenia, zasady, narzędzia, o jakich mówi podejście KAIZENŸ. Przed każdym z  przedsiębiorstw stoi zadanie poznania i zrozumienia tych elementów, a następnie decyzja, jaki zestaw zasad i narzędzi, w jakim czasie i w jaki sposób będzie chciało zastosować. Pamiętając o roli  zaangażowania każdego z pracowników i przykładu poprzez przywództwo oraz pamiętając po pierwsze o  utrzymywaniu, a po drugie o ciągłym doskonaleniu tego, co zostało ustalone, osiągnąć można rzeczywisty  sukces na rynku.




Matylda Wiśniewska