Pomocna dłoń zaufania - część I

Pomocna dłoń zaufania - część I Teleguru.pl

Jak nakłonić ludzi, aby dzielili się tym, co wiedzą? Czy wystarczy usunąć ściany między pokojami?

Czy trzeba organizować kursy "budowania silnych więzi"? Pytań takich można stawiać wiele. Spróbujmy znaleźć odpowiedzi przynajmniej na niektóre z nich.

Nawiązywanie relacji

Wiele organizacji przykłada dużą wagę do stwarzania warunków, w których nawiązywane są nieformalne kontakty między pracownikami, ponieważ sprzyjają one dzieleniu się wiedzą. Rozpoczyna się to często już od pierwszych dni pracy w danej organizacji - służą temu programy dla nowo zatrudnionych pracowników, które zwykle składają się z kilku kluczowych elementów. Po pierwsze, zawierają zbiór "firmowych kierunkowskazów", które pozwalają sprawniej się poruszać, lepiej rozumieć sprawy organizacji, są to m.in.: wizja, misja, cele strategiczne, podstawowe wartości uznane za istotne, procedury administracyjne, obowiązki i przywileje pracowników itp. Po drugie, w wielu organizacjach spotkania takie pełnią funkcję wprowadzenia nowego pracownika do "klubu", albo "wielkiej rodziny", która roztacza opiekę, czuwa nad pierwszymi krokami i wspiera w razie potrzeby. Świadomość, że jest się częścią, i to istotną, dobrze zorganizowanej całości daje poczucie bezpieczeństwa i buduje lojalność wobec firmy1. Sprzyja temu np. spotkanie z członkiem zarządu i możliwość zadawania pytań na dowolny temat. Po trzecie, celem takiego szkolenia jest umożliwienie nawiązania kontaktów nieformalnych poprzez zapewnienie wspólnych pozytywnych doświadczeń, emocji i przeżyć. Takie "pierwsze" w nowym otoczeniu znajomości okazują się cennymi kanałami informacyjnymi, które skracają czas i koszt gromadzenia informacji i wiedzy przez cały okres pracy w danej organizacji, a nawet dłużej.

Program dla nowych pracowników ,to tylko jeden z wielu przykładów, w jaki organizacja może wspierać nawiązywanie nieformalnych relacji między pracownikami, do których można zaliczyć także mentoring, wyjazdy integracyjne, szkolenia, pracę w zespołach między departamentami, wspólnoty praktyków i inne. Nie ulega bowiem wątpliwości, że od tego, kogo znamy, zależy to, co wiemy. Co więcej, odwrócenie tej tezy niesie kosztowne konsekwencje - złe relacje mogą zablokować jakikolwiek transfer wiedzy2. Skoro relacje są tak ważne, to co może stanowić o dobrych i efektywnych relacjach? Niektóre badania sugerują, że transfer wiedzy opiera się na "silnych więziach", czyli na relacjach, które charakteryzują się bliskością oraz częstymi interakcjami3. Elementem sprzyjającym interakcjom jest częsta komunikacja pomiędzy osobą poszukującą i dostarczającą wiedzę, dzięki czemu pojawia się wspólne rozumienie i kontekst4. Silne więzi uważane są za istotne, ponieważ zwiększają dostępność osób oraz chęć bycia pomocnym5. W istocie, wiele badań pokazało, że silne więzi są korzystne, ponieważ sprzyjają otrzymaniu użytecznej wiedzy.

Budowanie zaufania

Czy wystarczą silne więzi? Autorzy kolejnego badania twierdzą, że to nie silne więzi same w sobie niosą korzyść dla wymiany wiedzy, ale towarzyszące im zaufanie odpowiada za efektywny transfer wiedzy. Zaufanie to - jak mówią Mayer, Davis i Schoorman6 - chęć drugiej osoby do odsłonięcia się7. Zaufanie stwarza takie warunki, w których osoba poszukująca wiedzy pobiera i przetwarza nową wiedzę w sposób pozwalający jej na podjęcie działania8 . Silne więzi bowiem nie muszą być jednoznaczne z zaufaniem. Rozważmy sytuację, w której silne więzi i związana z nimi częstość interakcji są wynikiem współzależności pracy będącej poza kontrolą i wpływem poszczególnych osób. Mamy więc wówczas do czynienia z relacją charakteryzującą się silnymi więziami, ale pozbawioną zaufania między osobami, które zmuszone są razem pracować. Levin i inni określili tę grupę relacji jako silne więzi o niepełnym zaufaniu9. Przeprowadzili badania w trzech firmach z różnych branż i z różnych krajów, były to: amerykański oddział firmy farmaceutycznej, brytyjski bank oraz kanadyjska firma naftowa. Badanych było 127 menedżerów średniego szczebla, których praca wymagała intensywnego wykorzystania wiedzy (B&R, modelowanie finansowe, poszukiwanie ropy naftowej), i którzy w dużym stopniu polegali na kolegach jako źródle informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów oraz koordynowania pracy innych osób. Siła więzi badana była na podstawie trzech wymiarów - bliskości relacji w pracy, częstotliwości komunikacji oraz zakresu typowych interakcji. Badanie poziomu zaufania opierało się łącznie na pięciu wymiarach:

  • czyjejś stałej dbałości i czuwania nad cudzymi interesami
  • czyjejś gotowości do zmiany planów w celu upewnienia się, że ktoś nie został zraniony
  • uczuciu, że komuś zależy na tym, co dzieje się z drugą osobą;
  • przekonaniu o profesjonalizmie i oddaniu danej osoby w pracy
  • braku powodów do wątpienia w kompetencje i przygotowanie danej osoby

18% zbadanych relacji (najpierw każdy respondent wskazał 10-15 osób, z których potem wybrał 4, dalej badane szczegółowo) to takie, w których siła więzi oceniona została powyżej średniej, zaś przynajmniej jeden badany wymiar zaufania - poniżej średniej. Te właśnie relacje Levin i inni nazywają silnymi więziami o niepełnym zaufaniu i podają je jako dowód na to, że silnym więziom nie zawsze musi towarzyszyć wysoki poziom zaufania.

Zaufanie o słabych więzach

Interesująca z punktu widzenia przekazywania wiedzy jest taka sytuacja, w której zaufanie towarzyszy słabym więziom, czyli istotne jest to, co ludzie wiedzą, a nie jak często się kontaktują. Okazuje się, że słabe więzi pozwalają łatwiej dotrzeć do użytecznej informacji, ponieważ osoby, z którymi rzadziej się kontaktujemy mają z dużym prawdopodobieństwem dostęp do innych źródeł informacji niż nasze najbliższe otoczenie. Informacje od dostawcy, z którymi łączą nas słabe więzi najczęściej nie pokrywają się z tymi od dostawcy połączonego silnymi więziami. Widać więc, że zaufanie może być budowane "na odległość", i między osobami, które nie rozmawiają ze sobą regularnie.

Dwa rodzaje zaufania:10 - zaufanie oparte na życzliwości oraz
zaufanie oparte na kompetencjach - wydają się szczególnie istotne z punktu widzenia dzielenia się wiedzą. Pierwszy rodzaj mówi o sytuacji, w której istnieje przekonanie o chęci pomocy innym przez drugą stronę i niewykorzystywaniu okazji do czynienia szkody innym. Zaufanie oparte na życzliwości pozwala poszukującemu wiedzy zadawać pytania bez obawy o śmieszność czy utratę dobrego imienia. Dzięki temu daje poszukującemu możliwość zdobycia takiej wiedzy, którą jest w stanie wykorzystać i zastosować.

Zaufanie oparte na kompetencjach odnosi się natomiast do sytuacji, w której istnieje przekonanie, że druga osoba posiada w danym temacie odpowiedni zakres wiedzy i umiejętności. Zaufanie oparte na kompetencjach pozwala osobie poszukującej wiedzy wierzyć, że osoba będąca jej źródłem wie o czym mówi. To skłania poszukującego do uczenia się.


Przypisy:

  • 1 - Więcej o dodatniej korelacji pomiędzy opieką ze strony organizacji, a skłonnością pracowników do dzielenia się wiedzą w: Ch.Y. Wah i in.,. Theorizing, Measuring, and Predicting Knowledge Sparing Behavior In Organizations - A Social Capital Approach, Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences - 2005.
  • 2 - G. Szulanski, Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm, "Strategic Management Journal" 1996, nr 17 (zima), s. 27-34.
  • 3 - B. Uzzi, Social structure and competition in interfirm nerworks: The paradox of embeddedness, "Administrative Science Quarterly" 1997, nr 42, s. 35-67; W. Tsai, S. Ghoshal, Social capital and value creation: The role of intrafirm networks, "Academy of Management Journal" 1998, nr 41, s. 464-467; M.T. Hansen, The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits, "Administrative Science Quarterly" 1999, nr 44, s. 82-111.
  • 4 - G. Szulanski, dz. cyt.; K.D. Joshi, S. Sarker, Knowledge Transfer Among Face-to-Face Information Systems Development Team Members: Examining the Role of Knowledge, Source, and Relational Context, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences, 2004.
  • 5D. Krackhardt, The strength of strong ties: The importance of philos in organizations, 1992, [w:] D.Z. Levin, R. Cross, A.C. Abrams, The Strength of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust In Effective Knowledge Transfer, 2002.
  • 6 - R.C. Mayer, J.H. Davis, F.D. Schoorman, An integration model of organizational trust, "Academy of Management Review" 1995, nr 20, s. 709-734.
  • 7 - W oryginale: the willingness of a party to be vulnerable.
  • 8 - L.C. Abrams, R. Cross, E. Lesser, D.Z. Levin, Nurturing Interpersonal Trust for Knowledge Intensive Work, 2003
  • 9 - W oryginale: not-fully-trusted strong ties.
  • 10 - R.C. Mayer, J.H. Davis, F.D. Schoorman, dz. cyt.

Stowarzyszenie praktyków zarządzania wiedzą Warszawa Katarzyna Królak-Wyszyńska

Dalej

x

0 komentarzy

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki