Pora na zespoły

Pora na zespoły alphaspirit - Fotolia

Zmiana kompetencji wynikająca z przejścia na system zarządzania projektami. Globalizacja biznesu, fuzje i przejęcia, zmiany sposobu organizacji pracy, zwiększanie zyskowności - wszystko to każe nam ponownie spojrzeć na organizację pracy.

Skuteczność przywództwa jest mierzona dzisiaj - w znacznie większym stopniu niż w jeszcze nie tak bardzo odległej przeszłości - z uwzględnieniem stopnia realizacji celów i osiąganych wyników. Coraz większa liczba zadań w coraz krótszym czasie, presja i rosnące oczekiwania są wyraźnie odczuwane przez kadrę menedżerską. Dla wszystkich staje się coraz bardziej oczywiste, że dotychczasowy hierarchiczny, autokratyczny model pracy nie jest w stanie dać oczekiwanej wydajności. Alternatywą dla tradycyjnych struktur stają się dziś organizacje złożone z efektywnych zespołów projektowych. Dla menedżerów oznacza to zdobywanie i rozwijanie nowych kompetencji.

Globalizacja biznesu, fuzje i przejęcia, zmiany sposobu organizacji pracy, racjonalizacja działań, zwiększanie produktywności oraz zyskowności - wszystko to każe nam dzisiaj ponownie spojrzeć na organizację pracy, a tym samym na zestaw kluczowych kompetencji.

Podobne artykuły:

Kompetencjom zarówno szefów, jak i ich podwładnych na wszystkich szczeblach zarządzania firmy należy nadać nowe priorytety, a w niektórych przypadkach zmienić, czy poszerzyć ich zakres i znaczenie.

Wizja bliskiej przyszłości

Praca zespołowa, przewodzenie zespołom, projekty, ciargła zmiana - to pojęcia, wokół których obracają się nowoczesne koncepcje zarządzania. To najważniejsze wyzwania stojące już dzisiaj przed szeroko rozumianą kadm naszych przedsiębiorstw. Tom Peters, guru rozwoju organizacji, sformułował następujące hipotezy dotyczące przyszłej organizacji pracy:

1.Klasyczna hierarchia i układ podległości ulegnie zatarciu. Pierwsza osoba będzie podlegać drugiej w jednym projekcie, w innym natomiast druga osoba będzie podlegać pierwszej. Przywództwo, umiejętność koordynowania działań i przewodzenie grupie - to kompetencje, które będą menedżerowi niezbędne.

2.Większość przyszłych zadań będzie wykonywana przez zespoły projektowe realizujące dynamiczne i krótkookresowe projekty. Skład zespołów projektowych będzie uzupełniany o sprzedawców, klientów, dystrybutorów itp.

3.Niezależnie od wielkości firmy, organizacje będą przekształcane w efektywne, szybko uczące się zespoły liczące od czterech do czterdziestu osób.

4.Systemy ocen będą uwzględniać przede wszystkim umiejętność pracy w zespole, a ocena będzie dokonywana przez członków zespołu.

5.Jedyną stałą rzeczą w organizacji będzie zmiana - restrukturyzacje, optymalizowanie w oparciu o niekończącą się rekonfigurację zespołów projektowych.

Jak widać - zespół, projekt, zmiana, przywództwo - to najważniejsze pojęcia w prognozie Toma Petersa. Praktycznie każda z jego hipotez odnosi się do jakiejś aktywności ludzi zorganizowanych w zespoły realizujące projekty w środowisku ciągłej zmiany, gdzie przywództwo jest pojęciem obejmującym dużo szerszą grupę pracowników niż tylko kadra kierownicza.

Kompetencyjna trzynastka

Zespół to pojęcie kluczowe w nowoczesnych koncepcjach zarządzania. Jak zespoły powinny funkcjonować, aby osiągać skuteczność? Jakie umiejętności powinni posiadać członkowie zespołu? Co decyduje o tym, że jedne zespoły osiągają lepsze rezultaty od innych?

Charles Margerison i Dick McCann na podstawie wielu, bardzo szczegółowych badań, obserwacji i wywiadów prowadzonych z członkami oraz liderami zespołów sformułowali zestaw 13 kompetencji, które w decydujący sposób wpływają na efektywność zespołu.

Kompetencje te odnoszą się zarówno do liderów jak i członków zespołów. W zależności od funkcji pełnionej w zespole przez poszczególnych jego członków, kompetencje te zostały podzielone na trzy kluczowe obszary umiejętności:

I. Umiejętności w odniesieniu do ludzi

Kompetencje z tego zakresu dotyczą wszystkich członków zespołu. Chodzi tu o:

Aktywne słuchanie - słuchanie przed podjęciem decyzji;
Efektywne komunikowanie się - ciągłe utrzymywanie członków zespołu na właściwym poziomie informacji;
Budowanie relacji w zespole - budowanie zaufania, szacunku i zrozumienia pomiędzy członkami zespołu;
Rozwiązywanie problemów i doradzanie - bycie dostępnym i reagowanie na problemy innych;
Partycypacyjne podejmowanie decyzji - angażowanie członków zespołu w rozwiązywanie najważniejszych problemów;
Zarządzanie relacjami z otoczeniem zespołu - koordynowanie i reprezentowanie członków zespołu.

II. Umiejętności w odniesieniu do podziału zadań

Te kompetencje są istotne dla osób aktualnie kierujących innymi. Chodzi o:

Formułowanie celów określanie osiągalnych celów razem z zespołem przy jednoczesnej presji na poprawę wyników;
Określanie standardów jakości - uzyskiwanie porozumienia z członkami zespołu dotyczących standardów jakości;
Podział pracy - przydzielanie pracy zgodnie z umiejętnościami i preferencjami członków zespołu;
Rozwój zespołu - wspieranie innych w rozwoju umiejętności, posiadanie planu szkoleń i rozwoju dla członków zespołu;
Delegowanie - minimum nadzoru jako efekt dobrego przygotowania członków zespołu i zaufania itp.

III. Umiejętności w obszarze strategii

Ta grupa kompetencji odnosi się do wyższej kadry menedżerskiej. Chodzi to o:

Motywowanie - artykułowanie wizji dotyczącej przyszłości zespołu, inspirowanie członków zespołu itp.;

Strategia - logiczna analiza sytuacji, przewidywanie problemów, które mogą się pojawić itp.

Sześć zasad zarządzania projektem

Czy to jedyne spojrzenie na skuteczność zespołu? Oczywiście nie. Na pewno istotnym uzupełnieniem (czy może spojrzeniem z innego punktu widzenia) będzie analiza umiejętności związanych z zarządzaniem projektami.

Skuteczne zarządzanie projektami opiera się na kilku podstawowych zasadach. Po pierwsze - należy zdefiniować klarowni wizję oraz wyznaczyć mierzalne cele, które będą stanowiły wyzwanie, a przez t,o motywowały.

Po drugie - trzeba powołać odpowiedniego szefa projektu. Powinna to być silna osobowość, o cechach przywódcy, ale nie autokratycznego, lecz zorientowanego na ludzi, dobrze sprawdzającego się w kontaktach interpersonalnych.

Po trzecie - czeka nas właściwy dobór kompetentnych członków zespołu.

Po czwarte - należy sformułować plan projektu i - po piąte - opracować i wdrożyć harmonogram pracy. I wreszcie po szóste należy zatroszczyć się o sprawny system komunikacji pomiędzy członkami zespołu oraz zespołu z otoczeniem.

Konieczne pytania

W przedsiębiorstwach o wysokim poziomie kultury organizacyjnej przekształcenie dotychczasowej struktury w strukturę składającą się z szeregu ciągle rekonfigurowanych zespołów realizujących coraz to nowe długoi krótkookresowe projekty staje się coraz bliższym urzeczywistnienia wyzwaniem. Wysiłek taki warto podjąć, mimo braku gwarancji na efekt. Nie ma bowiem jednej, magicznej recepty na przekształcenie organizacji pracy w strukturę złożoną z efektywnych zespołów. Jest za to kilka pytań, które warto postawić, zastanawiając się nad sposobem przejścia z jednego modelu zarządzania w drugi:

Czy organizacja jest do tego gotowa?

Bez prawdziwego zaangażowania i pomocy ze strony zarządu zespołowa kultura organizacji nie ma szans. Dokładna analiza powinna dotyczyć tego, jakie funkcje powinny pozostać scentralizowane, a jakie mogą podlegać decentralizacji. W wielu przypadkach powinny zostać wzięte pod uwagę bariery wewnątrz organizacji: biurokracja, sztywna hierarchiczna struktura, bariery komunikacyjne itp., których usunięcie będzie wymagało sporego wysiłku i restruktuyązac:ji.

Czy poświęcono wystarczająco dużo czasu na planowanie zmiany i poinformowanie o niej?

Należy dobrze zaplanować zmianę i poinformować o niej, przedstawić symulację przyszłości, zadbać o dobrą atmosferę dla zmiany i poparcie dla niej zarówno ze strony osób odpowiedzialnych za wdrożenia, jak i otoczenia, którego zmiany będą dotyczyć, a także zidentyfikować i zawczasu zneutralizować siły oporu przed zmianą. Im więcej czasu poświęconego na te przygotowania - tym większa szansa na skuteczną i szybką fazę wdrożenia.

W jaki sposób będzie mierzona efektywność zespołów?

Zespoły powinny móc oceniać swoje przygotowanie, a potem stan prac na poszczególnych etapach przedsięwzięcia. Oceny powinny być dokonywane okresowo, aby poziom realizacji celów był ciągle monitorowany.

Czy zadbano o zapewnienie pomocy i zaangażowania ze strony dziaiu personalnego?

Bez zaangażowania działu personalnego nie ma mowy o takim ukształtowaniu struktur firmy, które zapewni efektywną pracę zespołów projektowych. Dział personalny odgrywać będzie kluczową rolę w inspirowaniu działań i wspieraniu zespołów podczas realizacji celów.

Pracownicy w modelu zarządzania projektami muszą być wyposażeni we właściwe umiejętności. Specjaliści personalni muszą zadbać o to już na etapie rekrutacji i selekcji, a potem na etapie szkoleń. Niezbędny jest także odpowiedni system motywacyjny, wspierający realizację celów przez zespoły projektowe.

Źródło: Baza Wiedzy - www.profes.com.pl
Artykuł opublikowano w Personelu (16-31.01 2003)

Podobne artykuły:

Profesjonał Sp. z o.o.