PRINCE2, PINO czy PINEAPLE? cz. II

PRINCE2, PINO czy PINEAPLE? cz. II Image courtesy of renjith krishnan/FreeDigitalPhotos.net

Czym jest PRINCE2Ÿ? PRINCE2Ÿ to standard i metodyka zarządzania projektami.

Podręcznik metodyki w wersji 2009 kładzie duży nacisk na dostosowanie PRINCE2 do potrzeb konkretnego projektu.

Jedna z siedmiu zasad/pryncypiów „Dostosowanie do środowiska projektu” podkreśla, że do realizowanego przez nas projektu powinniśmy dobrać elementy PRINCE2 tak, by sposób zarządzania projektem był dopasowany do wielkości projektu, jego technologicznej złożoności, czy też poziomu ryzyka. Na dodatek dostosowanie powinno również uwzględniać kulturę organizacji, geograficzną lokalizację członków zespołu, oraz poziom dojrzałości organizacji.

Dostosowanie metodyki

Zgodność z zasadami/pryncypiami w podręczniku decyduje o tym, czy projekt jest czy nie jest projektem PRINCE2. W związku z tym, jeżeli w małym projekcie np. angażującym do ok. 10 osób wytworzymy wszystkie produkty zarządcze opisane w podręczniku PRINCE2 w dodatku A (około 30 produktów), to nie tylko znacząco opóźnimy realizację projektu z powodu produkowania produktów, które nie są potrzebne, ale również spowodujemy, że ten projekt nie będzie projektem PRINCE2, ponieważ nie spełnia jednej z obowiązkowych zasad.

Podobne artykuły:



Kierownik Projektu w procesie Inicjowania Projektu tworzy Dokumentację Inicjowania Projektu, która po jej zatwierdzeniu staje się „kontraktem” dotyczącym zarządzania projektem. Należy to rozumieć dosyć dosłownie ponieważ wszystkie Strategie Zarządzania (Jakością, Ryzykiem, Konfiguracją, Komunikacją), wraz z elementami sterowania (opisującymi, służące do zarządzania, narzędzia takie jak raporty, decyzje) są tworzone przez Kierownika Projektu, który opisuje swój pomysł na zarządzanie projektem. Komitet Sterujący może się na ten sposób zarządzania zgodzić, zezwalając na realizację projektu, lub stwierdzić, że taki pomysł na zarządzanie projektem nie da kontroli nad projektem i polecić przedwczesne zamknięcie projektu. Tutaj powinniśmy jeszcze dodać, że w skład Dokumentacji Inicjowania Projektem wchodzi „dostosowanie projektu do środowiska projektu” co oznacza, że to od Kierownika Projektu oczekuje się określenia, które elementy PRINCE2 w tym projekcie będą stosowane, a które będzie chciał pominąć.

To oznacza, że definiując metodykę dla organizacji musimy zapewnić minimalną zgodność zarządzania projektami z PRINCE2, poprzez określenie obowiązkowych elementów, takich jak zgodność z pryncypiami, oraz możliwość porównania realizowanych w organizacji projektów pomiędzy sobą.

Zgodnie z modelem dojrzałości P3M3, czyli Project, Programme, Portfolio Management Maturity Model, zarządzanie większymi przedsięwzięciami, takimi jak program i portfel - wymaga najpierw zastosowania spójnego podejścia na poziomie projektów. Trudno wyobrazić sobie zarządzanie programem lub portfelem składającymi się z projektów, jeżeli nie będziemy mogli porównać danych ich dotyczących, więc wdrażając standard PRINCE2 w organizacji, decydujemy również o skuteczności zarządzania programem i portfelem w przyszłości.
Studium przypadków zagranicznych

Od 2007 roku znane są zagraniczne studia przypadku:

  • Ericsson Services Ireland, które wdrożyło metodykę do zarządzania projektami w The Customer Management Solutions Business Unit
  • British Telecom, które wdrożyło PRINCE2 BT Global Solutions
  • Getronics, który zastosował połączone ze sobą PRINCE2 i PMBOK Guide do zarządzania swoimim projektami
  • Registers of Scotland
  • Cheshire Constabulary
  • Electricity Supply Board
  • The Royal Navy Fleet Information Management Unit
  • British Council
  • Suffolk County Council

które pokazują korzyści wynikające z zastosowania PRINCE2 do zarządzania projektami.

Również jedna z polskich organizacji, takich jak Inter Partner Assistance sp. z o.o. (członek grupy AXA), przyznaje się do korzyści wynikających z wdrożenia PRINCE2 takich jak:

  • Niższe koszty realizacji strategii.
  • Eliminacja / ograniczenie nierentownych projektów dzięki ich dokładniejszej selekcji na podstawie DIP.
  • Zatrzymanie projektów, dla których nie było dostatecznego Uzasadnienia Biznesowego.
  • Zmiana postawy pracowników na orientację bardziej biznesową oraz bardziej konstruktywne spotkania firmowe.
  • Otrzymanie Godła Inwestora w Kapitał Ludzki przyznawanego przez Fundację Obserwatorium Zarządzania za dbałość o rozwój kadr, odpowiedzialną i przejrzystą politykę personalną.
  • Zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników oraz ich innowacyjności.
  • Poprawa komunikacji i atmosfery pracy dzięki jasnemu zdefiniowaniu ról.
  • Większy komfort pracy dzięki poczuciu bezpieczeństwa (każdy wie czego się od niego oczekuje).
  • Rozwój kadry menedżerskiej, podniesienie poziomu wiedzy i umiejętności.
  • Osobista satysfakcja pracowników i poczucie własnej wartości, że zostali wybrani na szkolenie i je ukończyli zdobywając certyfikat).
  • Poczucie potrzeby P3O.

PINO i PINEAPLE

W środowisku użytkowników, trenerów i konsultantów PRINCE2 na przykłady nieskutecznego wdrożenia standardu PRINCE2 znaleziono nazwy również w postaci akronimów:

  • PINO – PRINCE2 in a Name Only, co oznacza, że organizacja powołuje się na PRINCE2, ale w rzeczywistości nie stosuje standardu,
  • PINEAPLE - PRINCE2 in a Name Only And Probably Little Else, co oznacza niewiele więcej, niż powyżej.

Wygląda na to, że te określenia oznaczają nic innego, jak rezultaty nieudanego wdrożenia PRINCE2 w organizacji, czyli takiego wdrożenia, gdzie niektóre z elementów wdrożenia o, których mówiliśmy powyżej po prostu się nie pojawiły, pojawiły się w nieodpowiedniej kolejności lub były nieskuteczne.

Dobre i złe przykłady wdrożenia

Podamy teraz parę przykładów wdrożenia metodyki, oraz konsekwencji takiego, a nie innego podejścia. Niestety nie podamy nazw klientów, ani ich danych szczegółowych, bo nie wiadomo czy by sobie tego życzyli.

Przykład 1: szkolenie to nie wdrożenie

Często zdarza się, że w organizacji pojawia się takie oczekiwanie, że jeżeli Kierownicy Projektów poznają standard PRINCE2 na szkoleniu, to w zasadzie sprawa wdrożenia go w organizacji jest załatwiona.

Z tym podejściem wiążą się niestety pewne negatywne konsekwencje:

Zarządzanie projektem PRINCE2 to praca zespołowa, a Kierownik Projektu jest odpowiedzialny tylko za operacyjne zarządzanie projektem (co w gruncie rzeczy oznacza zarządzanie etapem o ile Komitet Sterujący mu na to pozwoli) więc zarządzanie projektem definiowane przez proces Zarządzanie Strategiczne Projektem jest odpowiedzialnością Komitetu Sterującego, a bez zaangażowania Komitetu Sterującego w podejmowanie decyzji na granicach etapów projekt realizowany być nie może.

Do wdrożenia PRINCE2 w organizacji są potrzebne umiejętności zarządzania projektem, ale zarządzania projektem doradczym. Zakres tego projektu już opisaliśmy wymieniając działania konieczne do wdrożenia metodyki w organizacji, jednak umiejętność zarządzania takim projektem nie wystarczy do wdrożenia metodyki. Uczestnik szkolenia PRINCE2 na poziomie Foundation (zgodnie z sylabusem szkoleń akredytowanych) zyskuje wiedzę i zrozumienie metodyki, ponieważ 3 dni szkoleniowe potrzebne są, żeby poznać pojęcia i pojąć  podstawowe koncepcje opisane w podręczniku na 384 stronach. Dopiero poziom Practitioner szkolenia ma na celu wykształcenie umiejętności zastosowania metodyki i oceny tego, czy inne osoby są ją dobrze w stanie dostosować do potrzeb konkretnego projektu. Umiejętności wdrażania standardu w organizmach nie są objęte programem nauczania PRINCE2, bo we wdrożeniu należy np. P2M2 czyli PRINCE2 Maturity Model, który pozwala na zdiagnozowanie poziomu dojrzałości organizacji pod względem zarządzania projektami za pomocą PRINCE2 i określenie kolejnych kroków wdrożenia standardu.


Podsumowując można stwierdzić, że Kierownik Projektu (zwłaszcza po szkoleniu Foundation) nie posiada odpowiednich umiejętności koniecznych do wdrożenia standardu w organizacji, a brak zaangażowania Komitetów Sterujących (które nie brały udziału w szkoleniu i nie rozumieją swoich obowiązków), będzie prowadził nie tylko do braku postępów w projektach, ale również stopniowego demotywowania Kierowników Projektów, od których nikt nie będzie wymagał nowej wiedzy i umiejętności.

Podobne artykuły:

skills sp. z o.o. Tomasz Nędzi