Skąd się biorą projekty, czyli wspomnienia ze starego porfela

Skąd się biorą projekty, czyli wspomnienia ze starego porfela alphaspirit - Fotolia

Będąc młodym menedżerem projektu, blisko dwadzieścia lat temu, nie interesowało mnie skąd brały się projekty. Ktoś sprzedawał, ktoś negocjował i podpisywał kontrakty i wtedy była kolej na mnie.

Jaka była wartość biznesowa projektu dla mojej firmy wiedziałem – to był zysk, czyli różnica przychodów i kosztów. Jaka była korzyść biznesowa projektu dla klienta ? No, na ten temat za wiele się nie zastanawiałem. Skoro kupił, znaczy potrzebował i to była w zasadzie jego sprawa do czego. Ja miałem tylko zapewnić, żeby ten zakupiony system miał na czas wdrożony.

Kupił, znaczy potrzebował

Będąc młodym menedżerem projektu, blisko dwadzieścia lat temu, nie interesowało mnie skąd brały się projekty. Ktoś sprzedawał, ktoś negocjował i podpisywał kontrakty i wtedy była kolej na mnie. Jaka była wartość biznesowa projektu dla mojej firmy wiedziałem – to był zysk, czyli różnica przychodów i kosztów. Jaka była korzyść biznesowa projektu dla klienta ? No, na ten temat za wiele się nie zastanawiałem. Skoro kupił, znaczy potrzebował i to była w zasadzie jego sprawa do czego. Ja miałem tylko zapewnić, żeby ten zakupiony system miał na czas wdrożony.



Będąc młodym menedżerem, albo szefem działu – kilka lat później – zaczęło mnie interesować, skąd się biorą projekty. Byłem angażowany do wsparcia sprzedaży, zacząłem tworzyć plany projektów, wyliczać ich koszty, prezentować te plany klientom, uzgadniać odpowiadający obydwu stronom sposób realizacji projektu. Zacząłem także korzystać z pomocy specjalistów dziedzinowych. Na użytek swój i firmy tworzyłem prognozy kosztów, przychodów, wykorzystania zatrudnionych ludzi. Oprócz zysku, jako podstawowego miernika wartości projektu dla organizacji zaczęły się pojawiać takie tematy, jak opanowanie nowej technologii, którą mieliśmy wykorzystać w innych projektach, specjalne potraktowanie projektów u nowych klientów, żeby pozyskać ich zaufanie i chęć do dłuższej współpracy – słowem to, co jakiś czas później zacząłem nazywać korzyściami biznesowymi.

Podobne artykuły:

Dla każdej nowej inicjatywy przygotowywałem zastaw informacji, czasem mniej, czasem bardziej obszerny, na podstawie których Prezes podejmował decyzję – wchodzimy w taki biznes, czy też nie. Ten z początku niesformalizowany proces decyzyjny w którymś momencie został zastąpiony przez opracowany w zagranicznej centrali proces, który kolokwialnie nazywaliśmy „bapem”, co było skrótem od angielskiego business approval process. Od któregoś momentu każdy menedżer projektu pracujący w moim dziale musiał znać i stosować ten proces.

Zysk, czyli nasza efektywność

Firma się rozrastała, projektów przybywało, ale podstawowym i najważniejszym parametrem, na podstawie którego oceniano naszą efektywność był zysk. Inne korzyści, o których wiedzieliśmy, ale których nie potrafiliśmy wtedy przełożyć na parametry liczbowe (a nawet jakbyśmy potrafili, to nie było na nie miejsca w formalnych arkuszach kalkulacyjnych wykorzystywanych w procesie) były argumentami i informacjami przechowywanymi w postaci tekstowej. Gdzieś pod koniec lat dziewięćdziesiątych pojawiły się jednak nieśmiałe z początku próby ich uwzględnienia. Skomplikowało to sposób planowania, selekcji i monitorowania projektów, ale w długofalowej, kilkuletniej perspektywie przyniosło widoczne w skali firmy rezultaty – potrafiliśmy pokazać skutki podejmowanych decyzji, zwrot z inwestycji, porównywać okresy zwrotu z inwestycji. Dodatkowo mogliśmy prognozować, jaki wpływ na te parametry miały wprowadzanie zmiany, materializacja ryzyk w projektach, co dało lepsze podstawy do szacowania rezerw projektowych związanych z ryzykami.

Od tego czasu minęło już dziesięć lat. Zmieniałem firmy, trzymałem się dobrych praktyk zarządzania projektami i obserwowałem rozwój dziedziny, o której tu piszę – zarządzania portfelem projektów. To była oczywiście obserwacja czynna – te elementy, które się mojej firmie przydawały, były wykorzystywane. Niestety poziom opracowywanych wówczas standardów zarządzania portfelem pozostawiał sporo do życzenia – mimo szczerych, jak wierzę chęci twórców tych standardów, praktyczne ich zastosowanie nie było łatwe. Samo zrozumienie logiki i powiązań pomiędzy elementami zajmowało sporo czasu (przynajmniej mi), wielu rzeczy musiałem się domyślać, lub je sobie dopowiadać.

Logika i spójność standardu

Z dużą przyjemnością czytałem więc po raz pierwszy najnowszą, opublikowaną w styczniu 2013 wersję standardu zarządzania portfelem projektów autorstwa PMI. Przyjemnością wynikającą z logiki i spójności standardu. Spójności wewnętrznej, a dodatkowo spójności z równolegle opublikowanymi standardami zarządzania projektami i programami. Ech, gdybym coś takiego miał dziesięć lat temu… Zamiast wymyślać koło od nowa mógłbym się skupić na potrzebach firmy i dyskusjach z menedżerami projektów, sprzedażą i zarządem, oraz tym co się nazywa wartością biznesową i korzyściami biznesowymi. Zazdroszczę nieco młodszym kolegom, że mają to gotowe, podane do wykorzystania. Powodzenia!

Ps. Rozumienie i praktyczne wykorzystanie pojęć korzyści i wartości biznesowej staje się niezbędnym elementem wykształcenia menedżera projektu. Wspominałem o tym we wcześniejszych postach.

Podobne artykuły:


PM Experts Sp. z o.o. Marek Łubiarz