Wynalazca pilnie poszukiwany

Wynalazca pilnie poszukiwany Photo credit: alles-schlumpf / Foter

Wynalazcy rzadko wpadają na zupełnie nowe pomysły. Tak naprawdę, najczęściej potrafią połączyć już istniejące rozwiązania i zaproponować coś nowatorskiego - dowodzi profesor Andrew Hargadon’a z Harvard Business School.

W taki sposób za sprawą Marco Polo Chiny poznały makaron, Henry Ford przeszczepił linię produkcyjną z rzeźni do fabryki samochodów, a firma Reebok dostrzegła zastosowanie technologii medycznych produkcji obuwia i wypuściła na rynek buty z pompką. Tak samo jest z innymi dziedzinami życia, które wydają się być całkiem nowe. W muzyce na przykład istnieje tylko 7 podstawowych dźwięków i dlatego pewne linie melodyczne pojawiają się w piosenkach od Presleya do Rihanny.

W swojej książce "How Breakthroughs Happen: The Suprising Truth Abort How Companies Innovate" (Jak powstają nowości rynkowe: zaskakująca prawda o innowacjach przedsiębiorstw) profesor Hargadon nazywa takie pomysły "kombinowanymi innowacjami".

Zamienić stare w nowe

Dla przedsiębiorców i menedżerów to niewątpliwie dobra wiadomość. Nie trzeba od razu zatrudniać geniuszy. Wystarczy stosować odpowiednie techniki pobudzania zespołu do kreatywnego myślenia oraz motywację do wprowadzania ich w życie. Wtedy innowacje będą stale obecne w życiu firmy.

Podobne artykuły:

W praktyce jednak - jak pisze w swojej książce profesor Hargadon - menedżerowie tylko do pewnego stopnia tolerują kreatywność swoich pracowników. Bardzo wiele pomysłów zostaje wprowadzonych w życie, aby... ograniczyć liczbę nowych pomysłów. Dzieje się tak dlatego, że ludzie lubią działać w określonych granicach i według znanych reguł, a innowacje niosą ze sobą najczęściej rewolucyjne zmiany.

Często rzucanie kłód pod nogi wynalazcom ma na celu zmniejszenie ryzyka związanego z nowymi produktami lub nowym sposobem prowadzenia biznesu. Od takich konsekwencji nie ustrzegła się firma Apple. Jej pierwsze komputery były rynkowym hitem, ale im większe zmiany w ich wyglądzie i funkcjonowaniu serwowali klientom projektanci, tym gorzej się sprzedawały. Podobnie było z firmą ATARI, która przegrała batalię z japońską Nitendo.

Oryginalne czy potrzebne?

Czy w praktyce znajdą się klienci na wydumane nowości, takie jak elektryczna mieszalnica do jajecznicy albo automat do zawiązywania sznurówek? A jednak takie pomysły pojawiają się czasem w firmach, które tworzą nowe produkty "dla zasady". Zapewne po to, by samym sobie, a nie klientom, udowodnić, że są innowacyjne. Tak było z cyfrowym magnetofonem kasetowym albo wideofonem, który miał zastąpić tradycyjny aparat telefoniczny. Aby innowacje były zgodne z oczekiwaniami klientów, w Procter & Gamble zmieniono nawet tradycyjną nazwę działu, którego pracownicy mają nadążać za postępem technologicznym w branży. Research&Development (Badania i rozwój) nazywa się teraz Connect&Development, co ma oznaczać stałą łączność z nabywcami w tworzeniu nowości rynkowych.

Innym przykładem jest Intel, w którym od wielu lat dobrze zachowana jest równowaga pomiędzy liczbą innowacji technologicznych, a potrzebami klientów firmy. Zwykle te rozwiązania, które przynoszą firmie sukces, stosowane są przez długie lata i przenoszone są do innych produktów koncernu.

Podpowiedzią, jak - zamiast ryzykować rewolucyjne pomysły - dobrze wykorzystać to, co już istnieje, jest wytwórnia firmowa Disney"a. Sam założyciel firmy - Walt Disney - rozpoczął swoją karierę ilustratora bajek od "Steamboat Willie", adaptacji opowieści dla dzieci, którą napisał kiedyś Buster Keaton. Tak samo było z innymi filmowymi hitami, takimi jak "Piękna i bestia", "Kopciuszek" czy "Śpiąca królewna".

Klimat innowacji

Innowacyjny klimat we wszelkiego rodzaju organizacjach miały zapewnić techniki twórczego myślenia. Edward de Bono - twórca heurystyki, nauki o kreatywnym myśleniu - wniósł do wielu amerykańskich przedsiębiorstw ożywczego ducha innowacyjności. Jego techniki, takie jak burza mózgów, technika 635 czy swobodnych skojarzeń - miały stać się panaceum na tradycyjne stereotypy przeszkadzające w tworzeniu innowacji. Stosowaniem technik twórczego myślenia szczycą się międzynarodowe korporacje, takie jak NTT, Exxon, Stell, Du Point czy IBM. Ale nie zawsze wymuszona kreatywność przynosi pozytywne efekty.

Na początku lat 90-tych przeżywająca kryzys firma Apple próbowała znaleźć sposób na ponowne zaistnienie na rynku. Częste burze mózgów nie przynosiły jednak oczekiwanych rezultatów. Dlaczego?

W Apple, jak w wielu innych firmach wytwarzających produkty hi-tech, istniał niepisany zwyczaj, że jeśli inżynier natknie się na jakieś problem techniczny, nie powinien go ogłaszać bez wcześniejszego znalezienia sposobu rozwiązania. Wszystkie trudności miały być przy tym odpowiednio oznaczone. Ocena "A" była zarezerwowana dla problemów najważniejszych, które muszą być natychmiast rozstrzygnięte, "B" dla trochę mniej ważnych. "C" przyznawano sprawom, które nie były istotne, ale w wolnym czasie można się było nimi zająć. Ta zasada była dobra jedynie w teorii, w praktyce inżynierów zgłaszających najwięcej problemów typu "A" uznawano za niekompetentnych. W rezultacie ważne szczegóły techniczne stawały się z czasem nie do rozwiązania, a firma traciła szansę na wyjście z kryzysu.

Wynalazca ważniejszy niż zespół

Jak wykazują badania profesora Hargadona, w wielu przypadkach osoba lidera zespołu wcale nie gra głównej roli w wykrzesaniu kreatywności z podwładnych. Przykładem jest firma IDEO, gdzie zasadą jest zatrudnianie osób z różnym doświadczeniem zawodowym i odmiennymi umiejętnościami. Taka mieszanka osobowości tworzy doskonały klimat do wprowadzania innowacji bez większego zaangażowania kierownictwa.

Wnioski Hargadona są zbliżone do teorii wysnutej przez socjologa Marka Granovettere"a,. Głosi ona, że innowacyjność pracowników nie wynika z pracy zespołowej, tylko z indywidualnych doświadczeń i przemyśleń. Często generowaniu nowych pomysłów pomaga dobra atmosfera w firmie lub duży zakres wolności w podejmowaniu decyzji.

Profesor Hargadon uważa, że osoby uchodzące za kreatywne cechują się obsesyjnym myśleniem o problemie i potrzebą docenienia ich przez otoczenie. Uznanie i sława ma przyjść właśnie w wyniku wymyślenia czegoś oryginalnego. Tacy ludzie nie wszędzie są jednak lubiani - bo jak wszyscy, którzy aktywnie wykorzystują swoje talenty, częściej popełniają błędy i mogą narazić firmę na straty. Z badań wynika jednak, że sukces o wiele częściej osiągają firmy, które potrafią zrozumieć potrzeby wynalazców i liczą się z możliwością niepowodzeń, niż te, które prezentują na co dzień zasadę, że lepsze jest wrogiem dobrego.

Najpopularniejsze techniki twórczego myślenia

Jedną z najpopularniejszych technik wyzwalających kreatywność pracowników jest burza mózgów. Polega na wymuszonym generowaniu pomysłów przez odpowiednio dobraną grupę 5-12 osób, będących pracownikami firmy lub ekspertami w danej dziedzinie, ale nie pozostającymi w bezpośredniej relacji podwładny-przełożony. Może się wśród nich znaleźć również osoba nie mająca żadnej wiedzy na poruszany temat. Burza mózgów powinna trwać nie więcej niż pół godziny, obrady prowadzi lider, który ma dodatkowo zagrzewać uczestników do dyskusji. Warto pamiętać, że pomysły nie mogą być oceniane podczas trwania sesji, a dopiero kilka dni później przez wszystkich uczestników.

Jeśli problem jest ogólny albo dotyka bezpośrednio dyskutantów, można zastosować odmianę burzy mózgów w wersji "papierowej" - technikę 635. Polega ona na zastąpieniu otwartej dyskusji kartkami zawierającymi już zaproponowane rozwiązania. W sesji bierze udział 6 osób, które w ciągu 5 minut mają za zadanie wpisać do odpowiedniego formularza 3 nowe pomysły. Ponieważ formularzy jest tyle samo ilu uczestników, gdy po 5 minutach następuje zamiana formularzy, pracownik musi na nowo obmyślać rozwiązanie problemu. Po 30 minutach na każdym formularzu znajdują się po 3 pomysły każdego z 6 osób biorących udział w sesji. W sumie daje to aż 108 nowych idei i rozwiązań postawionego problemu. Rzadko kiedy osiąga się taki wynik, ale nawet 20-30 pomysłów w ciągu pół godziny to niezły efekt.

W przypadku obu tych technik można posługiwać się synektyką Gordona, czyli skojarzeniami pomiędzy postawionym w grupie problemem a przedmiotem powszechnego użytku np. ołówkiem. Ta technika posługuje się czterema mechanizmami:

    • analogią osobistą, polegającą na identyfikowaniu się uczestnika z rozwiązywanym problemem i przeniesieniu na niego własnych uczuć
    • analogią bezpośrednią - czyli porównaniu danej sytuacji problemowej ze zjawiskami w przyrodzie, istniejącymi już rozwiązaniami, handlu, usługach, innych krajach itp. (np. komputera do mózgu, przepływu informacji, czy klientów w organizacji do sieci rzecznej, systemu żeglugi, nawadniania lub powiązań występujących między atomami)
    • analogią symboliczną - wykorzystanie metafor, symboli matematycznych, języka poetyckiego
    • analogią fantastyczną - czyli oderwaniem się od istniejącej rzeczywistości i odejściem od obowiązujących praw i norm

Podobne artykuły:


Olaf Flak