Jest to już piąta wersja tego standardu, ale po raz pierwszy w historii PMI ukazała się jako starannie dopracowany element większej i spójnej całości – równocześnie ukazały się bowiem The Standard for Program Management 3rd Edition, oraz The Standard for Portfolio Management 3rd Edition.
Od 1 stycznia 2013 obowiązuje nowa wersja opracowanego przez Project Management Institute standardu Project Management Body of Knowledge. Jest to już piąta wersja tego standardu, ale po raz pierwszy w historii PMI ukazała się jako starannie dopracowany element większej i spójnej całości – równocześnie ukazały się bowiem The Standard for Program Management 3rd Edition, oraz The Standard for Portfolio Management 3rd Edition.
Zmiany w PMBoK® są różnego kalibru – od porządkujących do silnie merytorycznych. Omówimy je pogrupowane właśnie w taki sposób, zwracając uwagę na aspekt praktyczny – jak w praktyce zarządzania projektami te zmiany można – lub trzeba – wykorzystać.
Zmiany porządkujące
Zmiany porządkujące mają czasem charakter kosmetyczny, ale warto docenić je bo ułatwiają stosowanie w praktyce standardu PMBOK.
Ujednolicenie nazewnictwo procesów
Pierwsza grupa zmian ma na celu zapewnienie spójności nazewnictwa procesów oraz dostosowania nazw procesów do ich zawartości i opisów. Znika nieco dziwny językowo twór „Perform Quality Control” a pojawia się logiczniejszy Control Quality. W grupie procesów Planowania zamiast Planowania Jakości mamy teraz Planowanie Zarządzania Jakością i konsekwentnie Planowanie Zarządzania – Zasobami Ludzkimi, Komunikacją i Zakupami. W grupie procesów Monitorowania i Kontroli mamy teraz jednolite nazewnictwo Kontroluj Jakość/Ryzyka/Zakupy. Zawartość tych procesów już wcześniej bardziej odpowiadała nowemu nazewnictwu, więc nie tu istotnych zmian nie obserwujemy.
Poniższa tabela zawiera te procesy, których nazwy się zmieniły w ramach ujednolicania nazewnictwa:
Pełne konsekwencje tych zmian zobaczymy (i docenimy) po ich zestawieniu z innymi zmianami procesowymi.
Uporządkowanie przepływu informacji projektowych
Dość chaotyczny, trudny do zrozumienia, zapamiętania i praktycznego stosowania przepływ informacji oparty o pojęcia typu „work performance information”, „work performance measurements” i „performance reports”, zastąpiono jaśniejszą i bardziej klarowną strukturą:
Konsekwencją takiego podejścia jest przeniesienie tworzenie raportów projektowych z obszaru zarządzania komunikacją do integracji zarządzania. W zarządzaniu komunikacją pozostanie tylko dystrybucja tych raportów, co omówimy w osobnym rozdziale.
Zmiana struktury PMBoK®
Do zmian porządkujących należy także istotna przebudowa struktury standardu PMBoK®. Większość tego, co w wersji 4 nazywało się Project Management Framework została przeniesiona do załączników z tytułem „The Standard for Project Management of A Project”. W głównej treści pozostał więc:
- Wstęp (definicje, relacje z działalnością operacyjną, programem i portfelem)
- Wpływy organizacyjne i cykl życia projektu (także interesariusze i nadzór projektowy – „project governance”)
- Procesy zarządzania projektem – Grupy procesowe
- Obszary zarządzania projektem
CDN.
Podobne artykuły:
Skąd się biorą projekty, czyli wspomnienia ze starego porfela
Będąc młodym menedżerem projektu, blisko dwadzieścia lat temu, nie interesowało mnie skąd brały się projekty. Ktoś sprzedawał, ktoś negocjował i podpisywał kontrakty i wtedy była kolej na mnie.
Zarządzanie projektami- Ład Projektowy
Czy nam się to podoba, czy nie od Kierownika Projektu wymaga się myślenia biznesowego i świadomości biznesowej (w terminologii angielskiej nazywają to business acumen). „Wymaga się” – konkretnie, osobowo, to wymagają ludzie zarządzający biznesem.
Zwinny - Winny, czy Niewinny?
Jak wygląda Agile Project Management w działaniu?
Zarządzanie projektami
Jak nowy trójkąt zarządzania projektami ma się do orientacji biznesowej firmy?
