Zarządzanie Projektami -Zmiany w standardzie PMBoK -cz.2

Zarządzanie Projektami -Zmiany w standardzie PMBoK -cz.2 Sergey Nivens - Fotolia

Zapoznaj się ze zmianami standardu zarządzania projektami w PMBoK.

Kilka dni temu dostałem aktualizację oprogramowania Nikon Capture, którego używam do obróbki cyfrowych zdjęć. Nowa wersja ma parę nowych użytecznych funkcji i usuwa kilka zauważonych błędów i niedogodności. Jest dla mnie rzeczą naturalną, że z opisem nowej wersji się zapoznałem oraz, że z niej korzystam.

Podobne znaczenie ma dla mnie nowa wersja standardu zarządzania projektami. Ponieważ z niego korzystam, jest dla mnie oczywiste, że nowe elementy powinny ułatwić mi w praktyce zarządzanie projektami. Nie jest to interesujące dla tych, którzy PMBoK®-a potrzebowali tylko do zdania egzaminu, ale o nich kiedy indziej.

Kontynuujemy więc prezentację nowości zawartych w najnowszej wersji standardu PMBOK®. W pierwszej części omówiłem zmiany porządkujące, teraz kolej na:

  • Uzupełnienie braków
  • Plany zarządzania

Standard PMBoK

Ktokolwiek próbował stosować w praktyce standard PMBoK® wcześniej, czy później zdał sobie sprawę z pewnej luki opisowej. W niektórych obszarach mieliśmy procesy odpowiedzialne za utworzenie planów zarządzania tymi obszarami (np. plan zarządzania ryzykiem). Dziwne było się więc, że dla trzech podstawowych obszarów – zakresu, czasu i kosztów – mieliśmy zdefiniowane plany zarzadzania, ale nie można było wskazać procesu, który za ich tworzenie odpowiada. Proces Develop Project Management Plan odsyłał nas do poszczególnych obszarów, a wstępy do tych obszarów przekierowywały do … procesu Develop Project Management Plan. Teoretycznie problemu nie powinno być (dla logicznie myślącego Kierownika Projektu – wszak same plany były zdefiniowane), lecz pozostawiało to niesmak nieprzemyślnej, trochę prowizorycznej konstrukcji standardu. No i oczywiście dawało pole do wyżycia się sceptykom i zwolennikom innych kościołów zarządzania projektami.

Wersja piąta PMBoK® łata więc tę lukę definiując trzy procesy: Plan Scope Management, Plan Schedule Management i Plan Cost Management. Grupa procesów planowania uzyskuje więc logiczną spójność:

Rezerwy projektowe

Inną sprawiającą problemy luką było niedodefiniowane pojęcie rezerw projektowych związanych z zarządzaniem ryzykiem (contingency reserve). W szczególności niedookreślenie dotyczyło tego, czy ta rezerwa jest, czy nie jest częścią planu kosztów. Autorzy tekstów objaśniających PMBoK® (choćby na użytek przygotowania do egzaminu PMP) przyjmowali różne interpretacje opierające je na mniej lub bardziej zawoalowanych założeniach. PMBoK® 5th Edition rozstrzyga jednoznacznie – rezerwy projektowe są częścią planu bazowego kosztów i są uwzględniane w obliczeniach zarządzania wartością wypracowaną (EVM) w oparciu o następującą konstrukcję rezerw:

Tego typu konstrukcja skłania do identyfikacji i myślenia o ryzykach w powiązaniu z produktami i planowanymi pracami. Dla ryzyk o charakterze globalnym – dotyczących całego projektu – jedyną sensowną metodą ich uwzględnienia będzie zwiększenie każdego pakietu roboczego o jakiś umówiony procent wielkości. Osobiście nie sądzę, żeby to był najlepszy kierunek, ale to temat na osobne omówienie, które niebawem nastąpi.

Niestety nadal niewyjaśniona pozostaje kwestia sposobu wyliczania lub szacowania wielkości tej rezerwy. Natomiast warto zauważyć, że przy tak zdefiniowanej rezerwie na zidentyfikowane ryzyka (contingency reserve), jej wykorzystanie jest w gestii Kierownika Projektu. Wykorzystanie rezerwy menedżerskiej wymaga zatwierdzonego wniosku o zmianę.

CDN.

Podobne artykuły:


Marek Łubiarz PM Experts Sp. z o.o.