Zarządzanie przez cele - teoria i praktyka

Zarządzanie przez cele - teoria i praktyka Image courtesy of cooldesign/FreeDigitalPhotos.net

Prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele znacznie usprawnia krótko i długoterminowe planowanie oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy.

Bolączkami tradycyjnego, opartego na intuicji i stereotypowych wyobrażeniach zarządzania były niemal zawsze dwie cechy: nadmierna dyrektywność - tendencja do sprawowania zbyt ścisłej kontroli nad pracownikami oraz coś, co można nazwać "akcyjnością" - skupienie się na działaniach mających być odpowiedzią firmy na zaistniałe sytuacje.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Zarządzanie wiedzą 2.0

Takie reaktywne podejście powoduje zaangażowanie zasobów i wysiłków ludzi w rozmaite "nadzwyczajne akcje" - zwiększenia wydajności, obniżania kosztów, kampanie promocyjne itp. - w miejsce koncentracji na istotnych, ze strategicznego punktu widzenia, długofalowych celach organizacji. Postulowane przez Petera Druckera Zarządzanie Przez Cele [MBO - Management By Objectives] ma stanowić instrument eliminujący te niekorzystne tendencje i zwiększający efektywność działań firmy. Zobaczmy, jak należy rozumieć ten postulat, by faktycznie wprowadzana forma kierowania nie była, jak to nader często bywa w rzeczywistości, Zarządzaniem Przez Cele wyłącznie z nazwy.

Zacznijmy od zdefiniowania Zarządzania Przez Cele (dalej ZPC) jako systematycznego podejścia do planowania, kontrolowania i oceniania pracowników realizowanego poprzez ustalanie celów i ocenę na podstawie wyników działań. Pomimo występowania kilku wariantów ZPC - wszak od pierwszej publikacji Druckera w 1954 model ten różni autorzy modyfikowali i uszczegółowiali konfrontując teorię z wymogami praktyki - możemy wymienić elementy kluczowe tego podejścia, stanowiące jego istotę.

ELEMENTY KLUCZOWE ZPC

1.Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania.

Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej. Najczęściej w systemie uczestniczą kierownicy, którzy wyznaczają cele dla swoich zespołów. Jednakże - jak zauważa Mullins [1991] - nie ma żadnego powodu, dla którego zasady ZPC nie mogłyby stosować się do całej załogi na wszystkich szczeblach organizacji.

Istnieją zatem dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych. 


Aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i jednocześnie móc sprawować kontrolę nad całością, zazwyczaj wprowadza się ZPC jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych.

2.Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji.


Właśnie współuczestnictwo pracownika w procesie decyzyjnym wyznacza wyjątkowość tego systemu. ZPC wymaga przyjęcia nieautorytarnego stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach. Nie było dziełem przypadku, że humanistyczna koncepcja Douglasa McGregora dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera.
McGregor, przypomnijmy, wyróżnił dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu z pracownikami: tzw. teorię X - raczej pesymistyczny pogląd mówiący, że człowiek jest z natury leniwą istotą, wymagającą w pracy ścisłego nadzoru oraz teorię Y stwierdzającą, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań. Niezbędnym warunkiem wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów firmy - na wszystkich szczeblach zarządzania - postaw zbieżnych z teorią Y. Czasami, w przypadku skostniałych, tradycyjnych struktur organizacyjnych, może to wymagać sporego wysiłku i przełamania głęboko zakorzenionych nawyków.


3.Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.

Jest rzeczą oczywistą, że zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji.


4.Precyzja formułowania celu.


Aby przyczyniać się do podniesienia efektywności firmy i jednocześnie stanowić podstawę oceny dokonań ludzi, cele muszą być określone w sposób merytorycznie poprawny. Dobrze jest, gdy istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności celu i sposobu jego sformułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólnie przyjęte kanony sensowności jak, przykładowo, kryteria SMART [zob. ramka].

5.Autonomia realizacji planów.

Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia.


6.Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.

Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.

CYKL ZPC

Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego roku. 

EXBIS - Eksperci Biznesmenom