A. Głogowska, Toyota: Polakom brakowało momentu „oddechu”

A. Głogowska, Toyota: Polakom brakowało momentu „oddechu” nf.pl

Jak w tak dużej organizacji jak Toyota włączyć pracowników do procesów decyzyjnych? Jakie są tego korzyści? Jak pracuje się w organizacji o japońskich korzeniach kulturowych? Między innymi o tym rozmawialiśmy z Anną Głogowską z Toyota Motor Poland.

Toyota Motor Poland jest jedną z firm należących do Grupy Toyoty w Polsce. Chciałbym się zapytać o pracowników niższego szczebla w strukturze firmy. W jakim stopniu ich opinia jest przez was brana pod uwagę? Jak ważne jest to dla działań firmy?

Opinia pracowników nawet najniższego szczebla jest brana pod uwagę i jest ona istotna dla działań firmy. Na przykład przygotowując projekt czy zadanie staramy się wziąć pod uwagę zdanie innych osób, aby spojrzeć na dane zagadnienie z szerszej perspektywy. Takie podejście pomaga także znaleźć dobre, niestandardowe rozwiązania. 

Zależy wam na tych głosach oddolnych?

Zdecydowanie tak. Kiedy w mniejszym stopniu wsłuchiwaliśmy się w głosy pracowników,  to czasem pojawiało się niezrozumienie niektórych decyzji zarządu czy HR i potrzeba konsultacji między pracownikami a tzw. górą. Natomiast teraz, przez włączenie pracowników do procesu decyzyjnego, wszędzie mamy naszych ambasadorów. Dzięki temu zyskaliśmy większe zrozumienie i zdecydowanie lepszą komunikację w firmie, a przede wszystkim pełną wspólnotę celu.

A czy te działania w rozwijaniu komunikacji wzajemnej, tej odgórnej i oddolnej, były zmotywowane właśnie tymi głosami oddolnymi, pretensjami, czy to jest taki naturalny rozwój zgodny z filozofią firmy?

Wszystko było procesem naturalnym, związanym z wprowadzeniem 17 projektów strategicznych, właściwie w każdym obszarze funkcjonowania firmy. Zawsze jak jest projekt, to powstaje także jego zespół, z osobnym liderem i grupą współpracowników. W przypadku projektu „Motywacja pracowników” włączyliśmy w jego prace pracowników poszczególnych działów, Radę Pracowniczą itp.  

Ale jakieś głosy narzekania, były?

W dużej organizacji takie głosy zdarzają się zawsze. Braliśmy je pod uwagę, nadając im w ramach naszego kolegialnego i oddolnego grona priorytety, kategoryzując pod względem faktycznej wagi problemu. Istotne jest to, że o takiej priorytetyzacji decydował nie zarząd czy przełożeni, a zespół projektowy, złożony z pracowników.

Satysfakcja i zaangażowanie pracowników jest mocno skorelowana z warunkami ekonomicznymi i wynikami firmy?

Taka korelacja na pewno istnieje, ale sytuacja ekonomiczna i wyniki firmy nie są jedynym czynnikiem. Kiedy są pomysły, do tego oddolne, i widać ich efekty – a w przypadku Toyoty wyniki mówią same za siebie – to atmosfera sukcesu idzie kołem zamachowym i pracownicy przejawiają z własnej woli znacznie większe zaangażowanie.

Czy w pracy Toyota Motor Poland, czy jest jakieś napięcie na styku kultur? Przecież to korporacja z dosyć egzotycznego dla nas miejsca jakim jest Japonia.

Tak, jak najbardziej. Podam przykład. Po zakończeniu dużego projektu my Polacy potrzebujemy, żeby świętować. To jest ten moment otwierania przysłowiowego szampana. I dopiero następnego dnia myślimy o ewaluacji –co było dobre, co trzeba mimo sukcesu poprawić. Japończyk z kolei mówi – „never satisfied”. Nie otwiera tego szampana, bo to co było dobre przecież każdy widzi, to jest oczywiste. Zatem natychmiast trzeba wziąć na warsztat to co jest do poprawy. Niby drobiazg, a jednak momentu „oddechu” brakowało polskim pracownikom. Natomiast w momencie jak obie strony uświadomiły sobie tę różnicę łatwiej nam współpracować.

Bardzo dziękuję za rozmowę.


Anna Głogowska - jest Zastępcą Kierownika ds. Projektów Personalnych w Dziale Personalnym Toyota Motor Poland CO., LTD. sp. z o.o

Nowoczesna Firma S.A. Piotr Czauderna