Benchmarking i planowanie strategiczne

Benchmarking i planowanie strategiczne Image courtesy of by Stuart Miles/FreeDigitalPhotos.net

Początkowo benchmarking nie był integralną częścią planowania strategicznego. A powinien. Bez możliwości porównania i uzasadnienia strategii i celów firmy względem zewnętrznych punktów odniesienia, kadra zarządzająca będzie błądzić po omacku.

Niektóre dobrze prosperujące firmy mają w swojej historii „wpadki” świadczące o wysokich aspiracjach bez oglądania się na poczynania konkurencji. Jeśli zebrałyby odpowiednie informacje benchmarkingowe, znaczna część ich wysiłków nie poszłaby na marne.

Początkowo benchmarking nie był integralną częścią wyznaczania strategii i planowania strategicznego. A powinien. Bez możliwości porównania i uzasadnienia strategii, planów i celów firmy względem zewnętrznych punktów odniesienia, kadra zarządzająca będzie błądzić po omacku. Niektóre dobrze prosperujące firmy mają w swojej historii "wpadki" świadczące o wysokich aspiracjach bez oglądania się na poczynania konkurencji. Jeśli zebrałyby odpowiednie informacje benchmarkingowe, znaczna część ich wysiłków nie poszłaby na marne.

Doświadczenie firmy Compaq Computer Corp.1 jest przykładem na to, jak łatwo dostępna informacja benchmarkingowa pomogła firmie z listy pierwszych pięciuset firm magazynu Fortune zmienić strategię i odzyskać udział w rynku, który straciła w 1990 roku, w momencie nagłej zmiany koniunktury na rynku tanich komputerów osobistych.

Gwałtowna zmiana rynkowa przekształciła rynek komputerów osobistych z pola bitwy, na którym zaawansowana technologia i wysoka jakość gwarantowały wysokie marże i duży udział w rynku, w rynek artykułów niezróżnicowanych, na którym oprócz zaawansowanych technologii i wysokiej jakości obowiązują niskie ceny. Dotychczas skuteczna strategia Compaq, polegająca na dostarczaniu klientom najlepszych technologii i rozwiązań w zamian za odpowiednio wysoką cenę, zmieniła się w "antystrategię" przynoszącą firmie jedynie słabe wyniki i malejący udział w rynku.

Historia Compaqa jest szczególna z tego względu, że działania benchmarkingowe zostały zlecone przez ówczesnego prezesa rady nadzorczej firmy, Benjamina M. Rosena, za plecami dyrektora generalnego i współzałożyciela - Josepha R. Caniona. Benjamin Rosen, doświadczony inwestor w branży komputerowej, był święcie przekonany, że rynek komputerów osobistych radykalnie się zmienia i że Compaq będzie musiał bezpośrednio konkurować z dostawcami tanich pecetów. Ale kadra zarządzająca, będąca w zespole Caniona, nie chciała przyjąć tego do wiadomości i reagowała zbyt wolno, aby dostosować strategię do zmieniających się warunków rynkowych i stawić czoło nowemu wyzwaniu.

Sfrustrowany oporem kadry zarządzającej, Benjamin Rosen po cichu zatrudnił dwóch menedżerów średniego szczebla jako "tajnych agentów", którzy mieli za zadanie zebranie informacji benchmarkingowych dotyczących kosztów zakupu i dostępności części komputerowych. Bez wiedzy dyrektora generalnego i jego zastępców, razem z prezesem wzięli udział w targach sprzętu komputerowego Comdex 1991 w Las Vegas. Krążąc incognito od stoiska do stoiska, ze zdziwieniem odkryli, że niektórzy dostawcy komponentów oferowali im ceny zakupu niższe, niż wtedy otrzymywał Compaq - firma osiągająca 3,3 mld USD obrotu - od swoich dostawców. Zespół benchmarkingowy złożył naprędce 2 zestawy demonstracyjne, które przekonały Rosena, że Compaq mógłby produkować proste komputery dla niewymagających użytkowników znacznie szybciej i taniej, niż przekonywał go zarząd2. Kiedy później inżynierowie Compaqa zaczęli przyglądać się tanim podróbkom komputerów osobistych, przyznali ze zdziwieniem, że ich jakość była znacznie lepsza od oczekiwanej. Cała historia zakończyła się bezceremonialnym zwolnieniem pana Caniona oraz szybkim rozwojem nowej strategii Compaqa.

Ta przełomowa w skutkach analiza porównawcza doprowadziła do zdecydowanego i zadziwiającego zwrotu w historii Compaqa. Można się tylko zastanawiać, czy można było uniknąć starcia między członkami najwyższych organów firmy i o ile szybciej byłaby możliwa zmiana strategii, jeśli benchmarking strategiczny byłby częścią procesu planowania.

Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl Christopher E. Bogan