Bój marketingu ze sprzedażą

Bój marketingu ze sprzedażą Image courtesy of by cooldesign/FreeDigitalPhotos.net

Czy konflikt pomiędzy działami sprzedaży i marketingu w firmie jest nieunikniony? Niektórzy sądzą, że spełnia pozytywną rolę, większość jednak widzi w nim raczej zagrożenie.

Niewątpliwie konflikt może być dla organizacji korzystny, jednak pod warunkiem, że jest w sposób bardzo umiejętny i świadomy zarządzany. Zazwyczaj niezgoda pomiędzy ważnymi działami firmy powoduje jednak osłabienie jej konkurencyjności, angażując siły i energię pracowników w walkę wewnętrzną oraz podkopując wzajemne zaufanie i niszcząc autorytety. Intuicyjnie czujemy więc, że lepsze niż konflikt jest wzajemne zrozumienie i współpraca, ale, gdy ten wystąpi, rzadko zastanawiamy się nad jego przyczynami. Tymczasem brak współpracy może wynikać z trzech źródeł: ze złej struktury, ze złej kultury organizacyjnej i z powodu osobistych ambicji wpływowych osób pracujących w poszczególnych działach.

Zła struktura

Wiele nieporozumień i sprzeczności interesów wynika ze złej struktury firmy. Klasycznym przykładem może być zupełne oddzielenie sił sprzedaży i marketingu w różnych działach. Często, chociaż obydwa te działy odpowiadają za ten sam proces - proces sprzedaży, rozliczane są za osiąganie różnych celów (KPI) i w różnym okresie.

Wydaje się, że zarządzanie projektowe, międzywydziałowe jest w stanie poprawić efektywność działania w obrębie procesu sprzedaży. Wiele firm z sukcesem zrezygnowało z zarządzania opartego na hierarchicznej strukturze funkcjonalnej na rzecz bardziej efektywnego płaskiego modelu zarządzania, preferującego pracę zespołową. Warunkiem efektywnej zmiany jest jednak ujednolicenie systemu pomiaru wydajności pracy, tak by współpraca była promowana.

Podobne artykuły:

Struktura w firmie ma także decydujący wpływ na obieg informacji wśród zainteresowanych. Firmy zbudowane na zasadzie samodzielnych, niewspółpracujących działów (tzw. silosy) mają wyraźnie gorsze wyniki niż organizacje działające w oparciu o współpracę swoich działów. Stwierdzenie to jest szczególnie prawdziwe w przypadku sprzedaży i marketingu.

Zła kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna jest czynnikiem bardzo ważnym w budowaniu relacji pomiędzy pracownikami. Rzadko jednak się zdarza, by była ona kształtowana w sposób kompetentny, świadomy i długotrwały. Niektórzy identyfikują kulturę organizacyjną ze stylem zarządzania top managementu. Choć jest w tym sporo racji, to tak naprawdę prawdziwa kultura firmy przeżywa niejednego prezesa. Podkreślam - kultura organizacyjna w rzeczywistości może być zaprzeczeniem wielu pięknych idei głoszonych na spotkaniach z załogą lub dumnie wywieszanych na ścianach. Kultura organizacyjna firmy to przecież nie tylko zespół procedur i deklarowanych wartości. Kultura ta to wspólny dla wszystkich system wartości, celów i sposobu działania z zachowaniem szacunku dla indywidualnych cech osobowościowych pracowników. Jest to proces długoletni i trudny, dlatego może dziwić pewność siebie nowych menedżerów, którzy swoje zarządzanie rozpoczynają od słów "dotąd było tu ściernisko, teraz będzie San Francisco."

Dobra kultura organizacyjna zawiera w sobie:

    • Jednolity, zgodny ze strategią system oceny pracowników.
    • Sprawną i uczciwą komunikację wewnętrzną i zewnętrzną.
    • Efektywną, angażującą pracowników strategię konkurencyjną.
    • Zaangażowanie pracowników wynikające z delegacji decyzji (empowerment).

Z pewnością trudno sobie wyobrazić współpracę pomiędzy działami w organizacji, w której energię traci się przede wszystkim na "okopywanie swoich pozycji" i szukanie błędów u innych. Niestety, wiele osób uważa, że takie zarządzanie dowodzi profesjonalizmu w pracy. Jak- że często konflikty pomiędzy działem sprzedaży i marketingu wynikają z chęci pokazania, że druga strona jest gorsza, "nieprofesjonalna". Taki klimat uniemożliwia efektywną współpracę generując ciągłe wewnętrzne wojny i, co gorzej, nie pozwala uczyć się na swoich lub cudzych błędach. Trudna jest także współpraca w kulturze mocno zhierarchizowanej, gdzie jedynym bodźcem do działania jest strach przed szefem. Charakterystyczna dla takich firm jest komunikacja mailowa do przełożonego i strach przed podejmowaniem samodzielnych decyzji.

R. Gulami, prof. Kellogg School of Management przy Northwestern University w Evanston odkrył, że firmy, które skutecznie zmieniły organizację silosową, koncentrowały się na czterech kategoriach działań:

    • Na koordynacji przepływu informacji i inicjatyw między różnymi jednostkami.
    • Współpracy połączonej z przyznawaniem kompetencji decyzyjnej pracownikom.
    • Rozwijaniu potencjału pracowników.
    • Budowaniu zdrowych relacji zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.

Warto od czasu do czasu, korzystając z powszechnie dostępnych narzędzi HR, zbadać rzeczywisty styl obowiązujący w firmie. O wiele łatwiej jest współpracować w kulturze zorientowanej na styl konstruktywny niż pasywno-defensywny lub agresywno-defensywny. Praktycznie każda firma skarży się na większe lub mniejsze problemy w komunikacji. Wiele więc już napisano i powiedziano na temat jej efektywności. Czasem można ją wymusić poprzez mądre procedury, jednak czasami pomija się ważny czynnik utrudniający komunikację i przez to antagonizujący działy sprzedaży i marketingu. Chodzi mi o osobistą niechęć kierowników poszczególnych działów do dzielenia się swoistą walutą, jaką jest wiedza. Tymczasem pożądany styl działania w organizacji powinien charakteryzować się otwartością, zaangażowaniem i zadowoleniem z pracy oraz drożną i efektywną komunikacją.

Marketing w Praktyce