Cash flow na plusie

Cash flow na plusie Sanja Gjenero (stock.xchng)

Przewidywanie i planowanie przepływów pieniężnych. Wystarczający kapitał jest warunkiem wstępnym sukcesu w biznesie. Poświęć czas na zaplanowanie swojego zapotrzebowania na fundusze i upewnij się, że zostanie ono zaspokojone.

Wiktor, wujek Weroniki, był właścicielem fabryki mioteł wytwarzającej niezrównany sprzęt do zamiatania nazwany pomysłowo "miotłami Wiktora". Do produkcji swoich wyrobów wykorzystywał on wyjątkową słomę, był także wybredny w wyborze trzonków.

Ostatnio otrzymywał drążki wykonane z podrzędnego materiału z sękami i innymi skazami, więc rozważał rozwinięcie własnej produkcji tych elementów. Musiałby jednak zatrudnić dodatkowy personel zarządzający i produkcyjny, zakupić odpowiednie urządzenia i pomyśleć o wielu innych rzeczach, czego nie chciał. Zamiast tego zaproponował Weronice założenie firmy produkującej trzonki i zagwarantował zakup 5 milionów jej wyrobów każdego roku. Obiecał też, że dostosuje cenę płaconą bratanicy za poszczególne drążki do zmian hurtowej ceny surowca. Innymi słowy, Weronika miała ekwiwalent szklanej kuli - wiedziała, jaka będzie jej sprzedaż i jaką osiągnie marżę zysku.

Prognozować i tworzyć

Jeśli jesteś w sytuacji większości z nas - żadnej szklanej kuli ani wujka Wiktora - najlepsze, co możesz zrobić, to prognozować i tworzyć projekcje pewnych wielkości, które mogą dać Ci jakiś pogląd na finansowe perspektywy firmy. Korzyści z pewnego rodzaju kontroli przyszłości są liczne. Możesz zaplanować zatrudnianie lub zwalnianie personelu. Umożliwi Ci to również odpowiednie rozłożenie w czasie zakupów produktów lub materiałów. Unikniesz wtedy nabycia nadmiernej ilości towaru, który będziesz musiał upłynnić ze stratą. Nie zakupisz też zbyt mało towaru, co ograniczyłoby ewentualną sprzedaż. A co najważniejsze, możesz przewidzieć moment, w którym strumień pieniądza wyschnie. Jeśli zauważysz, że taki kryzys się zbliża, podejmiesz próby pozyskania większych funduszy na długo przed tym, kiedy będziesz ich potrzebował, i zanim pożyczkodawca (Twój bank) zorientuje się, że możesz mieć problemy z przepływami pieniężnymi. Innymi słowy, jeśli spostrzeżesz, że zbliżają się trudniejsze czasy, możesz zacząć ubiegać się o linię kredytową, gdy firma wciąż jeszcze jest w dobrej kondycji finansowej, a nie później, kiedy będzie to dużo trudniejsze. Proszę, nie zaczynaj działalności tak, jak robią to niektórzy przedsiębiorcy - podchodzą do niej jak do ruletki w Vegas, mówiąc "Spróbujemy, jeśli się uda, to wspaniale". Jeśli nic z tego nie wyjdzie, będą przytaczać banalne powiedzenie "Kto nie ryzykuje, ten nie ma". Jedną ze wspaniałych rzeczy w biznesie, która odróżnia go od kasyna, jest to, że możesz przechylić szalę prawdopodobieństwa powodzenia na swoją korzyść.

Plan przepływów pieniężnych

Jeśli szanse sukcesu mają być po Twojej stronie, potrzebujesz mocnych faktów i liczb, z których zbudujesz plan. Jeżeli prowadzisz działalność już od dwóch czy trzech lat, takie fakty i liczby istnieją w Twoich księgach. Przy założeniu, że wielkość sprzedaży Twojej firmy w każdym z trzech ostatnich lat wynosiła 1 milion złotych, nierealistycznie jest oczekiwać (pomijając rzadkie przypadki) jej nagłego wzrostu do poziomu 10 milionów złotych w roku bieżącym. Dzięki wykorzystaniu tych faktów historycznych i dostosowaniu ich do zmieniających się warunków możesz stworzyć projekcję tego, co stanie się w nadchodzących miesiącach i latach. Nie idź jednak na skróty i nie powiększaj po prostu danych z ostatniego roku czy średniej z ostatnich dwóch, trzech lat o 10%, przyjmując otrzymany wynik za swój plan - takie postępowanie może okazać się niewystarczające i katastrofalne w skutkach. Rozważ poniższe pytania i spróbuj udzielić na nie odpowiedzi. Dzięki rozłożeniu w ten sposób swojej działalności na kilka składników powinieneś być w stanie dokładniej przewidzieć finansową przyszłość.

  • Jaka będzie wielkość sprzedaży? Czy się zwiększy, czy zmniejszy i dlaczego?
  • Czy będziesz mógł podnieść ceny, aby pokryć wzrost kosztów?
  • Jaki będzie hurtowy koszt Twoich towarów lub koszt materiałów do produkcji wyrażony w postaci ułamka sprzedaży?
  • Czy stawki wynagrodzeń pozostaną na tym samym poziomie, czy będziesz musiał podnieść płace i zwiększyć korzyści pozapłacowe?
  • Czy wynajem i inne koszty ogólne produkcji wzrosną?
  • Czy koszty ogólnego zarządu i administracyjne wzrosną?

Jeśli rozpoczynasz działalność lub o tym myślisz, Twoje zadanie jest trudniejsze. I znowu najważniejsze zagadnienia można wyrazić w postaci pytań. Czy potrafisz udzielić odpowiedzi na kilka zamieszczonych poniżej?

  • Kim będą Twoi klienci? Gdzie obecnie kupują produkt lub usługę, którą chcesz dostarczać? Co sprawi, że będą kupować u Ciebie zamiast u dotychczasowego sprzedawcy?
  • Jeśli przyciągasz klientów przez sprzedaż towaru po niższej cenie, czy wciąż będziesz osiągał zysk?
  • Czy Twoja lokalizacja jest odpowiednia dla proponowanego typu działalności?
  • Jaki rodzaj reklamy i innych narzędzi marketingowych zastosujesz?
  • Jakich kwalifikacji będziesz wymagał od swoich pracowników?
  • Czy będzie Cię stać na wynagrodzenie płacone w Twojej okolicy?

Poniżej znajdziesz propozycje pewnych działań i pomysły, które mogą pomóc Ci znaleźć odpowiedzi na postawione pytania, a tym samym stworzyć wyrazisty plan zapewniający dodatni cash flow.

Wielkość sprzedaży

Przewidzenie wielkości sprzedaży jest prawdopodobnie najtrudniejszym aspektem określenia prawdopodobnej przyszłości, ponieważ jest to obszar, nad którym masz najmniejszą kontrolę. Możesz naturalnie zrobić coś, aby wpłynąć na ten czynnik, np. rozszerzyć akcję reklamową, zwiększyć zatrudnienie w dziale sprzedaży, pomóc dealerom przyciągnąć nowych klientów (m.in. przez wspólną reklamę) i zaproponować inne promocje. Cokolwiek zrobisz, nie zgaduj.

Zacznij od uświadomienia sobie ogólnych warunków gospodarczych zarówno w kraju, jak i na Twoim obszarze zbytu. Przeczytaj przynajmniej artykuły dotyczące gospodarki w swojej lokalnej gazecie i poszerz swoją wiedzę przez zapoznanie się z czasopismami i gazetami biznesowymi, takimi jak Puls Biznesu.

Przyłącz się do stowarzyszenia właściwego dla swojej branży. Jest to źródło danych i prawdopodobnie jedyna droga wymiany informacji z innymi przedsiębiorcami prowadzącymi podobną działalność bez naruszania zasad wolnej konkurencji. (Stowarzyszenia branżowe mają z reguły zasady, których trzeba przestrzegać, aby ustrzec się działań niezgodnych z obowiązującym prawem). Jeśli nie wiesz, czy istnieje organizacja skupiająca właścicieli firm z Twojej branży, sprawdź w bibliotece. Możesz też przejrzeć strony internetowe, wprowadzając do wyszukiwarki rodzaj działalności i słowo "stowarzyszenie".

Działaj też aktywnie w lokalnej izbie gospodarczej czy handlowej. Będziesz miał dzięki temu kontakt z innymi przedsiębiorcami i generalny pogląd na biznes w Twojej okolicy. W najlepszym razie nawiążesz znajomości z ludźmi, którzy mogą zostać Twoimi klientami.

Przyjrzyj się swojemu rynkowi zbytu. Jeśli jesteś producentem lub hurtownikiem, zapytaj swoich klientów, ile towaru mogliby kupić od Ciebie w następnym kwartale czy roku. Jeśli jesteś detalistą, wybierz się na przejażdżkę po okolicy lub w inny sposób odnotuj zmiany demograficzne zachodzące na tym terenie. (Czy mają tam miejsce nowe inwestycje budowlane? Czy budowa nowych tras wpłynęła na ruch uliczny? Czy pojawiła się na Twoim terenie nowa konkurencja? Czy któryś ze starych konkurentów wypadł z interesu?). Wiele z tych pytań ma zastosowanie również w sektorze usług detalicznych. Jeśli natomiast świadczysz usługi innym firmom, możesz, tak jak hurtownik czy producent, zrobić wywiad wśród klientów.

Sprowadzenie zebranych faktów do liczb w Twoim planie jest trudnym zadaniem, ale czasami udaje się to zrobić całkiem trafnie. Może na przykład okazać się, że na Twoim terenie powstało 300 nowych domów. Dodanie tej liczby do 3 000 gospodarstw domowych istniejących rok temu może usprawiedliwiać oczekiwanie 10-procentowego wzrostu sprzedaży, a nawet większego, ponieważ nowi mieszkańcy nie są jeszcze lojalnymi klientami żadnego sprzedawcy danego produktu lub usługi.

Polityka cenowa

Jeżeli Twoi klienci nie są nabywcami drogich luksusowych produktów, dzięki obniżeniu cen możesz zwykle przyciągnąć większy ruch. Pamiętaj jednak, że decyzja o redukcji cen sprzeciwia się niezbitemu prawu ekonomii mówiącemu, że Twoje ceny muszą być wystarczająco wysokie, aby pokryć koszty, inaczej wpadniesz w wir ujemnych przepływów pieniężnych. Lepszy cash flow nie daje Ci nic, jeżeli część tych środków nie trafia do Twojej kieszeni. Możesz ustalić akceptowalny poziom cen za pomocą pewnych obliczeń. Nieco dalej w tym rozdziale przedstawiono prognozowanie przepływów pieniężnych za pomocą pewnych kalkulacji, które powiedzą Ci też, czy różnica między ceną sprzedaży a kosztem jest wystarczająca.

Koszt zakupu lub wytworzenia towaru

Jeśli jesteś hurtownikiem lub detalistą, ogólna rozmowa z Twoimi dostawcami powinna dać Ci jakieś wskazówki na temat tego, czy istnieje niebezpieczeństwo wzrostu cen. Czegokolwiek się dowiesz od aktualnych dostawców, nie zaniedbuj okazji uzyskania lepszych ofert z konkurencyjnych źródeł. Jeśli wytwarzasz produkt we własnym zakresie, porada ta pozostaje aktualna, a dodatkowo odnosi się również do kosztów robocizny. W przypadku gdy dopiero zaczynasz działalność, sprawdź w odpowiedniej instytucji, jaka jest powszechna stawka za dane kwalifikacje w Twojej okolicy.

Koszty ogólne i inne

Pewne wydatki, takie jak wynajem, można z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć. Opłata za wynajem bywa konkretną kwotą w umowie, ale zdarza się również, że składa się ona z pewnej podstawowej stawki plus procent od sprzedaży, co jest często stosowane w centrach handlowych. Inne wydatki, np. dodatkowe korzyści pracownicze, podróże i rozrywka, telefon, konserwacja komputera, mogą bardzo szybko wymknąć się spod kontroli, więc wymagają uwagi zarządzającego. Ponownie, jeśli rozpoczynasz działalność, poświęć trochę czasu na poszukiwania i zdobądź wszystkie możliwe do osiągnięcia oferty.

Wszystkie liczby dotyczące cash flow

Po zebraniu najlepszych możliwych, przybliżonych danych dla czynników determinujących cash flow (i zyski), trzeba je przedstawić w formie pozwalającej na wyciągnięcie wniosków. Jak prawdopodobnie zdajesz sobie sprawę, te dane mogą być zastosowane raczej do ustalania dochodu netto czy zysku niż do określania cash flow. Weźmy np. jubilera. Ma on dobrego klienta i oferuje mu możliwość kupowania na kredyt. Sprzedaje temu klientowi broszę o wartości 5 000 zł w grudniu, a płatność otrzymuje w styczniu. Sprzedaż następuje w momencie, kiedy biżuteria przechodzi z rąk jubilera do rąk klienta, ale w cash flow po transakcji nie ma nawet śladu przez miesiąc2. Z tego właśnie powodu rozpoczynamy nasze kalkulacje od ustalenia dochodu netto. (To wytłumaczenie połowiczne, ale wyjaśnienie wszystkich przyczyn przyjęcia takiej a nie innej kolejności zajęłoby całą książkę).

Filip Zalej i Sławek Zatop planują na 1 stycznia następnego roku otwarcie firmy sprzedającej i reperującej łodzie w pewnym miasteczku na wybrzeżu. Dobrze się do tego przygotowali. Wiedzą już, ile łodzi znajduje się w promieniu 30 kilometrów od ich lokalizacji, znają ich rozmiary, uzyskali dane demograficzne z tego obszaru (dochód, wiek ludności itp.) oraz informacje na temat ilości, wydajności i umiejętności istniejącej konkurencji. Biorąc pod uwagę wszystkie znane czynniki, przygotowali rachunek zysków i strat za pierwszy rok działalności, który przedstawiono w tabeli 4.1 na stronie 80.

Na szczęście obliczenia pokazują zysk netto w wysokości 155 934 zł przy sprzedaży w kwocie 1 255 000 zł i to po zapłaceniu podatku dochodowego od osób prawnych w wysokości około 36 500 zł3. Zysk netto jest obliczany po uwzględnieniu wypłaty podstawowych wynagrodzeń właścicielom i wskazuje - obydwaj byli tego pewni - że odniosą sukces. Jak rozsądnie zauważyli, aby sprzedawać łódki, trzeba mieć jakieś na składzie - w postaci zapasów. Choć każdy z nich planował zainwestować 50 000 zł w tę działalność, założyli, że będą potrzebowali dodatkowych funduszy na stworzenie zapasów i inne niezbędne wydatki. Wystąpili do banku o kredyt i w związku z tym zabrali się do złożonej papierkowej roboty, aby zapewnić sobie aprobatę zarówno Krajowego Funduszu Poręczeń Kredytowych, jak i kredytodawcy. Wysokość kredytu (200 000 zł) została ustalona na podstawie instynktu i doświadczenia.

Pierwszym zadaniem, które postawił przed przedsiębiorcami pracownik banku, było rozbicie sprzedaży i wydatków w pierwszym roku działalności na poszczególne miesiące zamiast prezentacji danych w postaci zestawienia całorocznego przygotowanego już przez Filipa i Sławka. Zajęło im to po kilka godzin wieczorami i w weekendy. Bank zasugerował, aby nie upraszczać sytuacji i nie dzielić całkowitych rocznych sum po prostu na równe 12 części, ponieważ sprzedaż i naprawa łodzi w tej części kraju podlegała sezonowym wahaniom. Powinna być zatem dużo większa późną zimą i wczesną wiosną niż w drugiej połowie lata i jesienią, gdy kończy się sezon.

rachunek_zyskow_i_strat

Panowie przygotowali rachunek zysków i strat w rozbiciu na poszczególne miesiące, przedstawiono go w tabeli 4.2 na stronach 82. i 83. W przypadku początkującej firmy w pierwszych miesiącach należy się spodziewać straty. W rzeczywistości wiele przedsiębiorstw nie wychodzi na plus przez wiele miesięcy, a nawet lat.

Kiedy pracownik banku spojrzał na ten dokument, zatroskał się, że to, co w zestawieniu rocznym było zyskami, teraz w niektórych miesiącach okazało się stratami. Zapytał więc, czy wpływy z kredytu będą wystarczające, żeby firma przetrwała niedobry jesienny okres? W celu znalezienia odpowiedzi na to pytanie poprosił przedsiębiorców o sporządzenie sprawozdania z przepływów pieniężnych za pierwszy rok również w rozbiciu na miesiące. Filip i Sławek usiłowali przygotować ten dokument, ale doszli do wniosku, że nie obejdą się bez pomocy specjalisty. Zatrudnili księgowego i za opłatą otrzymali zestawienie zamieszczone w tabeli 4.3 na stronach 84. i 85.

Przerwiemy to opowiadanie, aby bliżej przyjrzeć się tabelom 4.2 i 4.3. Naturalnie w sprawozdaniu z przepływów pieniężnych wpływy pieniężne nie równają się sprzedaży. W styczniu na przykład cash flow zawiera również wkłady właścicieli i wpływy z kredytu bankowego. Choć całkowita sprzedaż wynosi 40 000 zł, sprawozdanie z przepływów pieniężnych pokazuje wpływy z tego tytułu w wysokości jedynie 27 500 zł. Dzieje się tak, ponieważ właściciele oczekują, że otrzymają tylko połowę zapłaty za naprawy w miesiącu ich wykonania. Niektórzy klienci nie uregulują swoich zobowiązań przed końcem miesiąca. Filip i Sławek spodziewają się na przykład zawarcia umowy z firmami ubezpieczeniowymi na naprawę uszkodzonych łodzi ich klientów, a ubezpieczyciele zwykle płacą dopiero po jakimś czasie.

Jeśli Zalej & Zatop naprawiają łodzie dla klienta indywidualnego, wystawiają fakturę w momencie zakończenia prac. Łódź nie wraca do właściciela, dopóki nie dokona on płatności. Klienci, żyjący od jednej wypłaty do następnej, zwykle zwlekają z odebraniem swojej własności i zapłatą za naprawę do dnia otrzymania kolejnego wynagrodzenia. Tak więc, mimo że remont został zafakturowany, łódź pozostaje w Zalej & Zatop do czasu otrzymania pieniędzy. Z tych powodów Filip i Sławek szacują, że jedynie 50% faktur za naprawy z danego miesiąca zostanie jeszcze w tym samym miesiącu uregulowanych, 35% - w miesiącu następnym, a pozostałe 15% w trzecim miesiącu po zakończeniu pracy. Wpływy pieniężne opóźniają się zatem w stosunku d żnych z tego tytułu. A to dlatego, że prawo własności takiej jednostki pływającej nie przechodzi na klienta, dopóki nie dokona on zapłaty. Wśród "wypływów pieniężnych" w kolumnie styczniowej jako pierwsza pojawia się kwota 100 000 zł za zakup łodzi. Natomiast w zestawieniu zysków i strat umieszczono jedynie sumę 11 250 zł, co odpowiada kosztowi łodzi sprzedanej w tym miesiącu (patrz tabela 4.2). To znaczy, że cena hurtowa zapłacona za towar nie staje się kosztem, który można ująć w kalkulacji zysku, dopóki nie dojdzie do sprzedaży. Gdzie znikają pozostałe wydatki na zakup jednostek pływających w kwocie 88 750 zł? Znajdują się one w zapasach łodzi na dzień 31 stycznia.

Zapasy to aktywa, a aktywa wykazywane są w bilansie, który zamieszczono w tabeli 4.4 na stronie 86. (Bank nie wymagał od Filipa i Sławka miesięcznych bilansów, więc sporządzono tylko jeden dokument na koniec roku). Tak samo przedstawia się sprawa z zakupem części i akcesoriów - tylko 3 000 zł pojawia się jako koszt w styczniu, pozostałe 47 000 zł to pozycja w zapasach.

rachunek zysków i strat w rozbiciu na miesiące


Tabela 4.2. Z & Z rachunek zysków i strat w rozbiciu na miesiące

rachunek zysków i strat w rozbiciu na miesiące - ciąg dalszy


Tabela 4.2. Z & Z rachunek zysków i strat w rozbiciu na miesiące - ciąg dalszy

sprawozdanie z przepływów pieniężnych - ciąg dalszy


Tabela 4.3. Z & Z sprawozdanie z przepływów pieniężnych - ciąg dalszy

bilans


Tabela 4.4 Z&Z bilans

Zwróć uwagę na wydatki na telefon i internet. W styczniu nie pojawia się wypływ pieniężny z tego tytułu, ponieważ faktura z firmy telekomunikacyjnej przyjdzie dopiero w lutym. Firma za każdym razem zapłaci rachunek za telefon z 30-dniowym odroczeniem i zawsze będzie winna dostawcy usług pieniądze za jeden miesiąc. To samo odnosi się do służb komunalnych, artykułów biurowych i wydatków na samochód. Te płatności regulowane z opóźnieniem składają się na zobowiązania w bilansie.

Wróćmy do historii Zalej & Zatop. Po przejrzeniu sprawozdania z przepływów pieniężnych, pracownik banku zwrócił uwagę, że firma może wypaść z interesu w lutym, zanim jeszcze na dobre rozpocznie działalność, ponieważ w tym miesiącu pojawi się ujemne saldo w wysokości 43 398 zł. Filip i Sławek przedyskutowali możliwość odłożenia zakupu łodzi do momentu, kiedy cash flow się poprawi. W takiej sytuacji nie mieliby przez jakiś czas żadnych łodzi do sprzedania, więc straciliby znaczącą część dochodu. Pracownik banku i przedsiębiorcy uzgodnili, że należy wnioskować o kredyt w wysokości 300 000 zł. Część wstępnej dokumentacji złożonej już w Krajowym Funduszu Poręczeń Kredytowych należało w związku z tym skorygować, ale tego typu sytuacje są nierozłącznie związane ze zmaganiami z biurokracją. Konieczna była także korekta sprawozdania z przepływów pieniężnych w rozbiciu na miesiące, tak aby odzwierciedlało ono większy wpływ pieniężny. W końcu odpowiednich zmian wymagał rachunek zysków i strat, ponieważ zwiększą się wydatki na spłatę kredytu, obniży podatek dochodowy, a tym samym zysk netto.

Proces przygotowania prognoz sprawozdań finansowych

Jak możesz przekonać się na przykładzie Zalej & Zatop, proces tworzenia prognozy przepływów pieniężnych i innych sprawozdań finansowych przebiega metodą prób i błędów. W erze papieru, ołówka i kalkulatora mogło to zająć mnóstwo czasu, natomiast dzisiaj, dzięki wykorzystaniu elektronicznych arkuszy kalkulacyjnych, mamy możliwość tworzenia w nich odpowiednich funkcji i formuł. Życie stało się nieco łatwiejsze. Jeśli przygotowałeś wymienione powyżej dokumenty w programie komputerowym, możesz zagrać w grę "co się stanie, jeśli", dopóki nie otrzymasz zadowalających rezultatów.

Alternatywą wobec arkuszy kalkulacyjnych jest zakup oprogramowania z gotowymi już formułami i odwołaniami. Wadą takich standardowych narzędzi jest zbyt mała elastyczność - może być trudno dostosować je do Twojej sytuacji.

Przy okazji, jeśli spojrzysz na dokumenty finansowe firm, których akcje znajdują się w publicznym obrocie, przekonasz się, że sprawozdanie z przepływów pieniężnych takiej spółki odbiega od zaprezentowanego w tej książce. Dzieje się tak z tego względu, że czytający zestawienia mają odmienne potrzeby. Format zaprezentowany w tej książce przeznaczony jest do analizy historii firmy oraz do przewidywania i planowania jej finansowej przyszłości, podczas gdy sprawozdania finansowe podane do wiadomości publicznej mają służyć analizom inwestorów i ich doradców. Pierwszy model skupia się na przepływach pieniężnych miesiąc po miesiącu, drugi - na tym, co działo się w ostatnim roku i co może się zdarzyć w roku bieżącym.

Twój biznesplan

Jeśli kiedykolwiek tworzyłeś biznesplan lub czytałeś książkę o tym, jak go wykonać, prawdopodobnie zdajesz sobie sprawę, że prognoza przepływów pieniężnych również stanowi część tego dokumentu. Podczas przygotowywania wewnętrznego przewidywanego cash flow (tzn. wykorzystywanego jedynie przez zarząd firmy) w istocie sporządziłeś biznesplan. Jeśli prognoza przepływów pieniężnych wskazuje, że powinieneś porozmawiać z bankiem teraz (nie później), wszystko, co musisz zrobić, to dodać poprzednie sprawozdania finansowe i wygładzić prezentację zasadniczych danych (sprzedaż, koszty, koszty ogólne itd.). Oczywiście jeśli planujesz rozpoczęcie nowej działalności i poszukujesz funduszy, możesz zastąpić poprzednie sprawozdania finansową historią właścicieli. Działania prowadzące do stworzenia przewidywanego cash flow są jednocześnie sercem biznesplanu.

Twoja przyszłość

W tej książce próbowałem przedstawić sugestie dotyczące finansowania Twojego przedsięwzięcia, ochrony pochodzących z niego dochodów i realistycznego planowania przepływów pieniężnych. Przede wszystkim zamierzałem przekonać Cię, co mam nadzieję się udało, że wystarczający kapitał (Twój czy pochodzący od kogoś innego) jest warunkiem wstępnym sukcesu w biznesie. Poświęć czas na zaplanowanie swojego zapotrzebowania na fundusze i upewnij się, że zostanie ono zaspokojone. A gdy odniesiesz sukces i ludzie będą podziwiać Twoje "szczęście", Ty i ja będziemy wiedzieli - zawdzięczasz to planowaniu i zwykłej ciężkiej pracy.

Robert A. Cooke Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl

Dalej

x

0 komentarzy

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki