Cechy wzorowego lidera

Cechy wzorowego lidera www.demotywatory.pl

Nie wszyscy kierownicy i menedżerowie są przywódcami, ale organizacje posiadające silnych liderów z reguły lepiej sobie radzą niż te, które nie posiadają ludzi potrafiących wpływać na zachowanie innych.

Dlatego pytanie o to, co decyduje o skuteczności przewodzenia zadawano sobie już od dawna. Koncepcja inteligencji emocjonalnej zwraca uwagę na emocjonalny wymiar przywództwa. Przedstawia sposób na stanie się skutecznym przywódcą. Idzie dalej niż klasyczne podejście badaczy zajmujących się przywództwem. Jednocześnie harmonizuje z nowatorskim spojrzeniem guru zarządzania.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Czego brakuje polskim menedżerom?

Od dziesięcioleci zadawano sobie pytanie, co sprawia, że jedne osoby lepiej a inne gorzej sprawdzają się jako liderzy. Badacze tego tematu przedstawiają kilka odpowiedzi na to pytanie.

Przywódcą trzeba się urodzić

Obserwacja wielkich przywódców prowadziła do konkluzji, że albo ktoś się rodzi z predyspozycjami lidera albo niestety nie. Taki pogląd dominował do końca lat pięćdziesiątych. W tym czasie koncentrowano się na ustaleniu, jakie cechy wspólne mają wszyscy przywódcy, aby zatrudniać w organizacjach takie właśnie osoby na stanowiskach kierowniczych. Założenia były, co najmniej interesujące, a jak z wynikami? Ustalono, że skuteczny lider charakteryzuje się:

  • zapałem i ambicją,
  • chęcią kierowania innymi i wywierania wpływu,
  • uczciwością i rzetelnością,
  • pewnością siebie,
  • inteligencją,
  • rzetelną wiedzą techniczną związaną z zakresem odpowiedzialności[1].

Nie wszystkie z wymienionych cech są związane liniowo z umiejętnościami przywódczymi, przykładem jest np. inteligencja. Zdolności przywódcze rosną wraz z poziomem inteligencji do pewnego poziomu, powyżej którego zaczynają spadać. Lider o wysokim ilorazie inteligencji widzi - jak mówi Alistair Cook [2] - nie dwie strony problemu, ale 23. Stąd też bardzo wysoki poziom inteligencji negatywnie wpływa na efektywność kierowania. Samo posiadanie przedstawionych cech też nie gwarantowało skuteczności w przewodzeniu. Poszukiwania cech przywódcy nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Nowe, ożywcze idee napłynęły wraz z rozwojem behawioryzmu, kierunku koncentrującego się na zachowaniach. Pojawiła się kolejna odpowiedź na pytanie co wyróżnia skutecznych liderów.

Doskonały lider - to kwestia szkolenia

Zamiast szukać tych, którzy "z natury" są liderami skoncentrowano się na rozwijaniu umiejętności przywódczych poprzez odpowiednie programy szkoleniowe. Robert Blake i Jane Montoun zdefiniowali style zarządzania, będące zachowaniami, wrysowując je w układ współrzędnych, na którym jedna oś odpowiadała koncentracji na realizowanych zadaniach, a druga - na ludziach. Albert Einstein mawiał, że wszystko powinno być sprowadzane do postaci możliwie najprostszej, ale nie prostszej. Orientacja na ludzi i na problem wiele wyjaśnia, ale czy wszystko? Zwolennicy teorii sytuacyjnej zauważyli, że nie można udzielić jednej odpowiedzi na pytanie o to, co warunkuje sukces w przywództwie. Każda odpowiedź będzie się zaczynała od frazy...

"To zależy od..."

Wyobraźmy sobie dwóch przywódców. Jeden z nich to dyrektor agencji reklamowej, pozostający w przyjaznych stosunkach ze swoimi podwładnymi, którzy pomimo "demokratycznego" klimatu firmowego uznają jego władzę. A teraz spójrzmy na dyrektora odpowiadającego za produkcję wymagających niezwykłej precyzji urządzeń powstających przy wykorzystaniu zaawansowanych technologii. Jego władzę ogranicza silna pozycja związków zawodowych, część pracowników produkcyjnych uważa go za osobistego wroga. Czy istnieje idealny styl kierowania sprawdzający się zarówno w jednej jak i drugiej sytuacji? Takie pytanie zadał sobie Fred Friedler i odpowiedział na nie krótko: "Nie". Według niego zalecany styl kierowania wyznacza sytuacja określana przez trzy czynniki: jakość relacji pomiędzy liderem a grupą, struktura zadania oraz władza posiadana przez lidera. Friedler zakłada, że sposób kierowania ludźmi właściwy danej osobie, jest w miarę stały, podobnie jak osobowość. W związku z tym, co zrobić, kiedy sposób pracy lidera nie pasuje do sytuacji? "Zmienić lidera" - odpowiedziałby Friedler. Bardziej optymistycznie na elastyczność przywódcy patrzą twórcy innego podejścia sytuacyjnego Hersey i Blanchard. Podkreślają oni zasadnicze znaczenie czynnika sytuacyjnego - jakim jest dojrzałość podwładnych. Im mniejsza tym lider powinien zachowywać się bardziej dyrektywnie. Dojrzałe zespoły o wysokim poziomie motywacji i kompetencji oczekują od przełożonego głównie przedstawienia ambitnych zadań, które realizują - w dużej mierze - samodzielnie. Założeniem jest, że lider może i powinien dostosowywać swój styl zarządzania do podwładnych. Dotychczasowe rozważania pokazują, że skuteczny przywódca, to niekoniecznie ten, kto ma określone cechy. Ważne jest, bowiem jak je wykorzystuje w działaniu i jak dostosowuje swoje zachowanie do sytuacji. Rodzi się w związku z tym pytanie, jak lider powinien działać we współczesnych organizacjach. Czy specyficzna sytuacja wielu dzisiejszych firm wymaga jakichś specjalnych umiejętności od kierowników i dyrektorów, którzy pragną wpływać na innych? W tej sprawie oddajmy głos guru zarządzania, czyli autorom, którzy sięgają w przyszłość i dostrzegają to, co dla innych stanie się oczywistością dopiero za jakiś czas.

Wskazówki guru

W dzisiejszych czasach stała jest tylko zmiana. Wysoka zmienność otoczenia biznesowego, konieczność budowania uczących się organizacji reagujących na zmiany otoczenia, konieczność konkurowania w warunkach globalizacji, nowe technologie sprawiają, że współczesne firmy nie mogą obejść się bez przywódców. Jakimi przywódcami powinni być współcześni menedżerowie? Joseph Boyett i Jimi Boyett [3] w pracach guru zarządzania zauważają trzy główne zmiany w podejściu do przywództwa. Organizacje potrzebują liderów, którzy są: bardziej wizjonerami niż strategami, bardziej opowiadaczami historii niż dowódcami, bardziej agentami zmian i sługami niż architektami systemów.

Wizje i opowiadania

Przywódcy powinni być coraz bardziej wizjonerami - nie dlatego, że strategie są niepotrzebne, a wręcz przeciwnie, dlatego, że ich znaczenie rośnie. Jednak sama strategia nie wystarcza, jeżeli nie zainspiruje się ludzi do jej realizacji. Zadaniem wizjonera jest wskazać znaczenie zmian, jakie będą udziałem ludzi. Jasny i pozytywny obraz przyszłości ukierunkowuje wysiłki, komunikuje standardy, wyzwala entuzjazm, nadaje sens i znaczenie codziennym czynnościom. Martin Luther King pewnego dnia stanął przed ludźmi i opowiedział o swoim marzeniu - kraju bez podziałów rasowych. Chciałby, aby "czwórka jego dzieci żyła w narodzie, który nie osądza nikogo na podstawie koloru skóry, ale cech charakteru". Przemówienie to miało niezwykłą siłę oddziaływania, przeszło do historii i stało się początkiem przełomu w podejściu do kwestii równouprawnienia. Martin Luther King wykorzystał siłę opowiadania historii, która niejednokrotnie przewyższa możliwości oddziaływania poprzez wydawanie rozkazów i stosowanie przymusu. Z tego powodu współczesny przywódca powinien być mniej dowódcą, a bardziej opowiadaczem historii. Psycholog Howard Gardner [4] uważa, że umiejętne opowiadanie historii wyróżnia skutecznych liderów. Nie każde opowiadanie będzie wpływało na słuchaczy. Martin Luther King był skuteczny, bo jego historie pozwalały ludziom odpowiedzieć sobie na pytanie o własną tożsamość i, co nie mniej ważne, jego czyny były spójne ze słowami. Sukcesy Ronalda Regana niektórzy tłumaczą jego darem opowiadania historii. Można znaleźć przykłady "opowiadaczy" związane bezpośrednio z biznesem. Tom Melohn [5]-prezes North America Tool and Die - miał niezwykłą umiejętność opowiadania historii o sukcesach swoich podwładnych. Była to jedna z najbardziej cenionych przez jego pracowników forma nagrody.

Agenci zmian i słudzy

Od początku dwudziestego wieku przywódcy stojący na czele organizacji stawiali sobie za cel budowanie systemów pozwalających na definiowanie, mierzenie i kontrolowanie zachowań pracowników. Pozwalało to na budowanie spójnej kultury organizacyjnej oraz zapewniało pewien stopień stabilności i przewidywalności. Obecnie w liderach chcemy widzieć raczej agentów zmian. Są to osoby, które pobudzając inicjatywę, przygotowują ludzi na zetknięcie z nieznaną przyszłością. Goran Lindahl, członek najwyższego kierownictwa ABB, wykorzystuje organizowane co dwa miesiące spotkania zarządzających ABB na świecie do stymulowania uczenia się i przygotowywania do zmian. Ćwiczy wraz z zebranymi planowanie scenariuszowe. Stawia pytanie jak na inwestycje ABB mogłaby wpłynąć ewentualna zmiana np. przepisów dotyczących ochrony środowiska, kryzys polityczny lub inne czynniki. Te hipotetyczne scenariusze pobudzają do myślenia i uczenia się. Robert K. Greenleaf [6] posuwa się jeszcze dalej i w swojej książce przedstawia lidera jako tego, który służy innym. Lider jako sługa - ten punkt widzenia wydaje się nowatorski, żeby nie powiedzieć ... kontrowersyjny. Kim według Greenleafa ma być lider służący innym? Zamiast kontrolować czy pracownicy wykonują zadania tak jak trzeba, koncentruje się on na stwarzaniu warunków, do tego, aby pracownicy brali odpowiedzialność za zadania i wykonywali je bez konieczności udzielania im szczegółowych instrukcji. Tradycyjny lider widział organizację jako piramidę i siebie na jej szczycie. Dla lidera, który służy innym bardziej odpowiednia jest inna metafora, postrzega on siebie jako ogrodnika pielęgnującego ogród, czyli organizację. Efekty swojej pracy mierzy nie tylko osiągniętymi wynikami, ale także zmianami w ludziach. Jeżeli rozwijają się, stają się bardziej samodzielni i odpowiedzialni, uważa, że jako przywódca wywiązuje się ze swojego zadania.

Eksperci od inteligencji emocjonalnej

Klasycy badań nad przywództwem zastanawiali się czy cechy liderów, ich zachowania, czy też dopasowanie do sytuacji decyduje o sukcesie w przewodzeniu. Guru zarządzania postawili przed liderem poważne wyzwanie - być jednocześnie wizjonerem, opowiadaczem, agentem zmian i sługą. Daniel Goleman i jego współpracownicy [7] opracowali koncepcję, która wykorzystuje odpowiedzi klasyków na temat przywództwa. A jednocześnie kierownikom i menedżerom pokazuje sposoby zwiększania skuteczności zarządzania, tak, aby wcielić w życie wskazówki od guru zarządzania. Wyniki badań przeprowadzone przez Golemana wskazują, że to właśnie inteligencja emocjonalna jest czynnikiem odróżniającym liderów -"gwiazdy" od tych przeciętnych. Lider może wpływać na ludzi dzięki emocjom - to zasadnicze założenie tej koncepcji. To, co mówi i robi lider ma swoje emocjonalne konsekwencje. Większą motywację i zaangażowanie wzbudzają w pracownikach przełożeni, którzy potrafią uwzględniać emocjonalny wymiar przywództwa.

Style przywódcze

Goleman wyróżnia sześć zasadniczych sposobów emocjonalnego oddziaływania, nazywa je stylami przywódczymi, należą do nich: styl wizjonerski, trenerski, afiliacyjny, demokratyczny, poganiacza i dyktatorski.

"Wizjonerem" jest lider, który wskazuje zespołowi kierunek działania i motywuje do osiągania wspólnych celów. Nie określa szczegółowych sposobów zrealizowania wizji, pozwala ludziom samodzielnie poszukiwać nowych rozwiązań i w przemyślany sposób eksperymentować. Potrafi "pociągnąć" ludzi za sobą. Pokazuje, jakie znaczenie dla organizacji ma praca każdej poszczególnej osoby.

"Trener" pomaga ludziom w osiąganiu lepszych efektów pracy poprzez rozpoznanie ich silnych i słabych stron oraz pomaganie im w rozwoju ich umiejętności. Zachęca pracowników, aby poprawiali swoje efekty w słabszych obszarach, a jednocześnie wykorzystywali w pracy swoje mocne strony i opierali na nich swoje aspiracje zawodowe.

Lider "afiliacyjny" preferuje tzw. zarządzanie "z ludzką twarzą". Nie traktuje pracowników jak roboty, ale jak istoty ludzkie, które czują i wymagają zrozumienia. Interesuje się ich życiem i podtrzymuje osobiste związki. Dba o dobrą atmosferę pracy. Zazwyczaj cechuje się dużą empatią, czyli umiejętnością odczytywania uczuć, potrzeb i punktu widzenia innych osób.

"Demokrata" potrafi słuchać ludzi i wykorzystywać ich pomysły. Otwarcie pyta ich o zdanie, stwarzając atmosferę szacunku i zaufania. Potrafi przyjmować również krytykę. Pracownicy mają poczucie, że uczestniczą w decyzjach podejmowanych w firmie i bardziej angażują się w pracę.

"Poganiacz" ustala wysokie standardy pracy zarówno dla siebie jak i dla swoich pracowników. Nastawiony na sukces, koncentruje się na nieustannym poprawianiu wyników i znajdowaniu sposobów na lepszą i wydajniejszą pracę zarówno swoją, jak i swoich podwładnych.

"Dyktator" preferuje rządy "silnej ręki". Sam podejmuje decyzje. Wydaje polecenia w sposób zdecydowany, stanowczy i nie znoszący sprzeciwu. Przywiązuje dużą wagę do kontroli, nie lubi dzielić się władzą i odpowiedzialnością.

Który z tych stylów wybrać? To zależy od konkretnej sytuacji. Kiedy firma przeżywa kryzys i tylko nagłe zdecydowane działanie może ją uratować stery powinien przejąć "dyktator". Podobnie jak w przypadku, kiedy kierownik zaczyna pracować z nowym, niedoświadczonym zespołem, wtedy jasno, dyrektywnie komunikuje cele i standardy, przydziela zadania. Natomiast z zespołem kompetentnych i zmotywowanych osób, tzw. "młodych lwów", które czekają na wyzwania, niezłe wyniki może osiągnąć "poganiacz". Styl ten będzie jednak nieodpowiedni, kiedy ludziom brakuje umiejętności, wówczas powinien wkroczyć "trener". Skuteczni liderzy wyróżniają się tym, że biegle władają co najmniej czterema stylami. Każda organizacja ma "proporcję stylów", najlepiej sprawdzającą się w danej kulturze organizacyjnej. Obserwacja skutecznych przywódców w danej firmie pozwala uzyskać odpowiedź na pytanie jakie to style. Koncepcja uwzględniająca emocjonalny wymiar działań lidera łączy w sobie trzy istniejące podejścia do przywództwa. Podobnie jak behawioryzm koncentruje się na pewnych sposobach zachowania nazywanych stylami przywódczymi. Zakłada, że stosowanie odpowiedniego stylu zależy od sytuacji. Ponadto uwzględnia pewne osobowościowe predyspozycje do wykorzystywania każdego ze stylów. Daje ona liderom konkretny "zestaw narzędzi" do stosowania, aby sprostać wyzwaniom przyszłości. Umieć tworzyć wizje, opowiadać historie, będąc jednocześnie agentem zmian i sługą. Jakie są efekty działań skutecznego lidera? Klasę przywódcy można poznać po jego ludziach. Ważne jest, jakie osiągają wyniki, ale też, kim się stają. Model powszechnego przywództwa[8] - efekt kolejnych badań tego tematu - pokazuje, że współczesne organizacje nie będą w stanie przetrwać, jeżeli przywództwo ograniczone zostanie tylko do ścisłej kadry kierowniczej. Liderzy, czyli osoby, które biorą odpowiedzialność i potrafią wywierać wpływ, potrzebni są na każdym poziomie hierarchii organizacyjnej. Niemal każdy może się tego nauczyć. Przywódca, to właśnie osoba, która wspiera innych, aby byli liderami.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Czego brakuje polskim menedżerom?

Przypisy [1]S.A. Kirkpatrick, E.A. Locke, Leadership: Do Traits Matter?, "Academy of Management Executive", May 1991, s. 48-60 [2]P.Makin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny: Zarządzanie ludźmi w pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2000 [3]J. Boyett, J. Boyett, The Guru Guide, John Willey, Nowy Jork, 1998 [4]H. Gardner, Leading Minds: An Anathomy of Leadership, Basic Books, Nowy Jork, 1995 [5]J. M. Kouzes, B. Z. Posner, Wzmocnić ducha: Jak premiować i wyrażać uznanie, CKL i Studio Emka, Warszawa 2003 [6]R. K. Greenleaf, Life"s Choices and Markers, w: Reflections on Leadership, L.C. Spears (red.), John Willey, Nowy Jork, 1995 [7]D. D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne przywództwo, J.Santorski, Wydawnictwa Biznesowe, Wrocław 2002 [8] H. Bergmann, K. Hurson, D. Russ-Eft, Lider w każdym z nas, Galaktyka, Łódź, 1999

Grażyna Urbanik-Papp