Churn - jak sobie z nim radzić?

Churn - jak sobie z nim radzić? materiały PR

Klienci firm usługowych chętnie korzystają z zażartej konkurencji, masowo przechodząc do tańszych operatorów po upływie terminu umowy. Programy lojalnościowe tylko pozornie rozwiązują ten problem.

Znacznie lepsze efekty daje ukierunkowane podejście oparte na statystycznym modelu prognostycznym.

Odchodzenie klientów jest w biznesie zjawiskiem naturalnym. Jednak od kilkunastu lat w wyniku liberalizacji rynku, powstania nowych modeli biznesowych oraz zmian technologicznych tempo i skala rotacji klientów szybko rosną. Tylko między pierwszym kwartałem 2006 roku a pierwszym kwartałem 2007 roku aż pięciu europejskich operatorów telekomunikacyjnych utraciło nieco ponad 10 proc. swojej bazy klientów netto. Jeszcze więcej, bo niemal 13 proc., klientów odeszło w 2007 roku od jednego z zachodnioeuropejskich operatorów płatnej telewizji. Problem nie omija Polski. Wystarczyło tylko pół roku od momentu otwarcia rynku hurtowego dostępu do sieci (na początku 2007 roku), by Telekomunikacja Polska straciła na rzecz Tele2 aż 3 proc. swoich klientów abonamentowych.

Z problemem utraty klientów zmagają się nie tylko wspomniane dwie branże: telekomunikacyjna i płatnej telewizji, ale także sektory: bankowości, ubezpieczeń, energetyki oraz usług komunalnych. Łączy je to, że ich klienci stale ko­rzystają z danego typu usług, wiążąc się kontraktowo z jednym dostawcą na dłuższy okres. Odejścia klientów są dla firm z tych branż szczególnie dotkliwe, bowiem na ogół oznaczają całkowitą utratę kontaktu z dotychczasowym nabywcą.

Podobne artykuły:

Firmy z powyższych sektorów nie mogą więc przejść obojętnie wobec problemu migracji nabywców ich usług. I nie przechodzą. Zazwyczaj wprowadzają programy lojalnościowe, czasem inicjują wojny cenowe. Sęk w tym, że środki te są bardzo kosztowne i nie zapobiegają odchodzeniu klientów skuteczniej niż te wdrażane przez konkurentów. Tymczasem niektóre firmy usługowe w Europie Zachodniej i w Polsce stosują od niedawna nowe podejście, które pozwala im zredukować wskaźnik odchodzących klientów średnio o 15–30 proc. Punktem wyjścia tej metody jest przekonanie, że ograniczenie zjawiska jest możliwe dzięki precyzyjniejszej identyfikacji klientów zagrożonych odejściem i trafniejszemu dopasowaniu ofert do ich oczekiwań. W osiągnięciu obu celów pomagają menedżerom zaawansowane modele analizy statystycznej. W dalszej części artykułu omówimy, na czym konkretnie polega nowe podejście. Aby lepiej zrozumieć jego wartość, przyjrzymy się najpierw krótko narzędziom, które wykorzystuje się obecnie, by ograniczyć odchodzenie klientów.

Jak firmy próbują rozwiązać problem odchodzenia klientów

Firmy nie wypracowały jednej skutecznej strategii radzenia sobie z problemem odchodzenia klientów. Na ogół ich działania zaradcze sprowadzają się do zwiększenia konkurencyjności oferowanych produktów i usług poprzez obniżenie cen lub poprawę relacji z klientami. Sęk w tym, że takie jednakowe podejście do całej oferty i do wszystkich klientów oznacza zazwyczaj dobrowolną rezygnację z pewnych zysków od większości nabywców. Atrakcyjne oferty gadżetów, obniżek i darmowych okresów użytkowania docierają przecież zarówno do osób faktycznie zamierzających odejść, jak i do tych – a tych jest większość – którzy są z usługi zadowoleni lub zbyt wygodni, by szukać niższej ceny. Korzyści z zapobieżenia odejściom klientów są wtedy trudne do oszacowania, za to straty widoczne natychmiast. Niższe ceny jednostkowe zmniejszają bowiem przychody, a podniesienie standardu obsługi klientów powoduje wyższe koszty. Skutki takiej polityki widać w polskim sektorze kredytów hipotecznych. Walka o zdobycie klientów (nie tylko zupełnie nowych, ale także w dużej mierze „starych”, z innych banków w ramach kredytów konsolidacyjnych i refinansowych) spowodowała w tej branży spadek średnich marż z 1,8 do 1,3 proc. na przestrzeni lat 2005-2007.

Poza ogólnym podnoszeniem konkurencyjności produktów i usług firmy usługowe – chcąc utrzymać klienta – stosują programy lojalnościowe. Programy te nie są jednak zbyt skuteczne. Po pierwsze, zapobieganie odchodzeniu klientów to zwykle tylko jedno z kilku zadań, jakie się przed nimi stawia. Do innych należą między innymi powiększanie udziałów w portfelu klienta (zwiększenie udziału marki w wydatkach klienta na daną kategorię produktów), zachęcanie ich do podnoszenia wartości zakupów, dostarczanie danych na potrzeby analizy preferencji czy zachowań nabywczych. Po drugie, program lojalnościowy jest z reguły skierowany do całej bazy klientów. W efekcie pieniądze, jakie przypadają na nagrody dla jednej osoby, są siłą rzeczy niewielkie. Nagrody są więc mało wartościowe, standardowe, a przez to nie przekonują, by pozostać z firmą. Dla przykładu: jedna z polskich firm z 300 tysiącami klientów przeznaczyła na program lojalnościowy 3 miliony złotych. Na jedną osobę przypadło więc 10 złotych. Ponieważ nie wszyscy klienci byli zainteresowani programem, kwota ta wzrosła do blisko 20 złotych. Nie ma się co dziwić, że ci, którzy otrzymali „prezent” o takiej wartości, nie byli tak lojalni, jak życzyła tego sobie firma.

Odchodzenie klientów jest w biznesie zjawiskiem naturalnym. Jednak od kilkunastu lat w wyniku liberalizacji rynku, powstania nowych modeli biznesowych oraz zmian technologicznych, tempo i skala rotacji klientów szybko rosną.

Bywają wreszcie przedsiębiorstwa, które skupiają się na ograniczaniu odejść klientów, ale – zamiast szerokiego, kompleksowego podejścia, jak powyżej – stosują wybiórcze, bardziej skoncentrowane. Jako przykład może posłużyć działające w Polsce towarzystwo ubezpieczeń na życie, które dość przypadkowo zauważyło, że sygnałem ostrzegającym o pojawieniu się ryzyka utraty klienta może być charakter jego kontaktu z biurem obsługi. Okazało się bowiem, że wielu spośród tych, którzy zadzwonili, aby dowiedzieć się o aktualną wartość swojej polisy na życie, niedługo potem z tych polis rezygnowało. Firma postanowiła więc informować agentów o tym, że ich klient skontaktował się z biurem obsługi. Dzięki temu agenci towarzystwa w porę przejmowali inicjatywę, spotykali się z osobą, aby wysondować jej zamiary; w razie konieczności proponowali mu odpowiednią zmianę warunków umowy, aby zapobiec rezygnacji. Takie wyrywkowe podejście, powstałe na bazie jednej, trafnie zdiagnozowanej obserwacji, pozwoliło firmie częściowo ograniczyć odchodzenie klientów.

Ukierunkowane podejście do redukcji odchodzenia klientów

Znacznie lepsze efekty od powyższych ogólnych lub wybiórczych technik daje metoda kompleksowego ograniczenia zjawiska odchodzących klientów. O jej skuteczności przekonał się na przykład je­den z operatorów telekomunikacyjnych w Europie Zachodniej, który wdrożył ją na próbę tylko w jednym regionie. Po sześciu miesiącach od rozpoczęcia pilotażu porównał wyniki tego regionu z wynikami zanotowanymi w pozostałych. Okazało się, że na terenie objętym pilotażem wskaźnik odejść zmalał o 15 proc., podczas gdy na pozostałym o tyle samo wzrósł. W innych znanych nam koncernach, które stosowały tę metodę, wyniki były podobne.

Metoda zawdzięcza swoją skuteczność całościowemu podejściu do problemu i użyciu zaawansowanych narzędzi statystycznych, które całkiem precyzyjnie namierzają cel. Identyfikacji i oznaczeniu nabywców charakteryzujących się podwyższonym ryzykiem odejścia służy model predykcji odchodzenia klientów (churn prediction mo­del). Jego skonstruowanie stanowi punkt wyjścia. Na dalszych etapach wdrażania tej metody firmy opracowują narzędzia, które mają zatrzymać wytypowanych klientów, określają właściwe kanały komunikacji z nimi, dopasowują narzędzia do potrzeb pod kątem uzyskania optymalnych kosztów, a na koniec tworzą zasady działania i narzędzia do zastosowania wobec tych, którzy już zrezygnowali z usług. Każdy z etapów omówimy szczegółowo poniżej.



karoline.pl Marcin Mastalarek