Co powstrzymuje, a co pobudza innowacje?

Co powstrzymuje, a co pobudza innowacje? Image courtesy of by pat138241/FreeDigitalPhotos.net

Skłonność do innowacji – albo brak takiego impulsu – ma korzenie zarówno organizacyjne, jak i personalne.

Podobnie jak wiele czynników decyduje o tym, jak firma zareaguje na imperatyw rynku i jak będzie prowadzić swoją działalność, idąc obraną przez siebie ścieżką do sukcesu, także impuls (skłonność) do innowacji – albo brak takiego impulsu – ma korzenie zarówno organizacyjne, jak i personalne.

Sam wybór sposobu reagowania często jest bardziej racjonalizowany niż racjonalny, gdyż obawy, lęki i niezdecydowanie wywierają zwykle większy wpływ niż obiektywizm i odwaga. Jak powiedział Pablo Picasso: "Każdy akt tworzenia jest najpierw aktem destrukcji". Takie postrzeganie spraw często odbija się w firmach zniekształconym echem, pod płaszczykiem rzekomego zdrowego rozsądku, na zasadzie: "Jeśli coś nie jest zepsute, to nie należy tego naprawiać". W rezultacie wiele możliwości innowacyjnych pozostaje niezbadanych. Jack Welch, były prezes General Electric, regularnie stosował bardziej radykalne i odważniejsze podejście: "Lepiej, żebyśmy sami coś zepsuli, zanim zrobi to za nas ktoś inny". Może dodajmy do tego: "Ale niszczmy inteligentnie i z właściwych powodów".

Przyczyny organizacyjne

Oto najważniejsze przyczyny organizacyjne, które wpływają na gotowość - lub brak gotowości - firmy do innowacji:

  • Kultura organizacyjna oraz to, do jakiego stopnia firma reprezentuje tradycyjny, mało elastyczny i biurokratyczny styl, a do jakiego stopnia jest elastyczna, zdolna do dostosowania się i poszukiwań w zakresie metody prowadzenia interesów. Ważnym czynnikiem codziennego sposobu działania jest także to, jaka subkultura dominuje i nadaje ton. Czy władza i wpływy leżą po stronie korporacyjnych grubych ryb, przedsiębiorców, czy może spoczywają w rękach księgowych? Czy biznes opiera się na zaawansowanych technologiach, czy polega głównie na sprzedaży? Czy przeważa kultura awersji do ryzyka, czy aktywnie i wyraźnie zachęca się do podejmowania ryzyka? Jaki jest charakter i sposób sprawowania władzy na wyższych i niższych szczeblach hierarchii?
  • Struktura organizacji, czyli ile jest "luzu" w tej strukturze. Czy jest to struktura otwarta, z dużym poziomem współzależności między poszczególnymi funkcjami, czy mamy do czynienia z serią wykluczających się hierarchii i "silosów", w których występuje silna kontrola wertykalna i niewiele interakcji poprzecznych? Czy parametry i granice ról poszczególnych osób są ściśle zdefiniowane, przy dużym nacisku na zgodność i zbieżność, czy istnieje duża autonomia i jest miejsce na inicjatywę i twórcze eksperymenty?


Intuit - amerykańska firma z branży oprogramowania - świadomie wspiera kulturę zachęcającą do ciągłego rozwoju, pobudzając jednocześnie ukierunkowane innowacje. W tym zakresie organizacja rozwinęła etykę osiągnięć mającą przyciągać i zatrzymywać bardzo utalentowanych ludzi. Główne cechy, które stopniowo ukształtowały innowacyjną kulturę firmy Intuit, to:

  • ustawiczna zmiana nastawienia: nauka, zmiana, nauka i stały rozwój,
  • osiąganie trwałych korzyści dla każdej jednostki firmy,
  • nieustanne radzenie sobie z problemami klientów przez wspólne, innowacyjne rozwiązania,
  • zwiększanie zadowolenia klientów przez dyscyplinę operacyjną i profesjonalizm,
  • dążenie do zwiększenia wykorzystania zaawansowanych technologii w każdym aspekcie działalności.

Koncepcja lokomotywy

W pracy z działem farmaceutycznym globalnego koncernu chemicznego wykorzystano wariant koncepcji "lokomotywy" przywództwa Noela Tichy’ego, aby poprawić klimat innowacyjności w obrębie firmy. Określono główne "lokomotywy" biznesu oraz stopniowo, w ramach warsztatów coachingowych i wspierających programów szkoleniowych, rozwinięto postawy i kompetencje napędzające te "lokomotywy".

Podobne artykuły:



Ze względu na charakter biznesu (opracowywanie i zatwierdzanie nowych składników leków) za czołową "lokomotywę" uznano ukierunkowaną innowację. Stwierdzono, że właściwych, utalentowanych ludzi trzeba skutecznie zorganizować i zmobilizować, biorąc pod uwagę skalę działania, oni zaś mogą skutecznie działać i odnosić sukcesy tylko w klimacie sprzyjającym podejmowaniu skalkulowanego ryzyka - stąd trzy "lokomotywy".

Kluczem do tego, aby każda z tych "lokomotyw" wydajnie działała i żeby wszystkie trzy wspólnie poruszały się w tym samym kierunku - zgodnie z potrzebami firmy, jest skuteczne, dobrze skoordynowane przywództwo "na bliską odległość" oraz solidne, strategiczne zarządzanie. Doświadczenie pokazało, że w wypadku menedżerów krzywa nauki jest zarówno stroma, jak i długa. Główny wysiłek na rzecz rozwoju w okresie dwunastu miesięcy objętych naszymi konsultacjami w omawianej korporacji był skierowany na naukę, w tym naukę dyrektora generalnego i kilku członków zarządu.

Za inny - również pochodzący ze Stanów Zjednoczonych - przykład kultury organizacyjnej, która intensywnie wspiera innowację i jest od niej zależna, może posłużyć firma projektowa IDEO z siedzibą w Palo Alto w Kalifornii. Przedsiębiorstwo zajmuje się projektowaniem grafiki dla różnych produktów swoich klientów. Podejście IDEO, mające na celu pozostanie w czołówce w zakresie innowacji, można scharakteryzować następująco:

  • zatrudniaj jedynie utalentowanych ludzi z dobrymi pomysłami,
  • trzymaj biurokrację na wodzy oraz klarownie i systematycznie osiągaj cele,
  • wybierz "króla" projektu - ustal jasno, kto jest menedżerem projektu i jaki jest rezultat, którego od niego oczekujesz,
  • korzystaj ze wszystkich dostępnych możliwości - interdyscyplinarne zespoły, networking, poczta elektroniczna,
  • pozwól ludziom popełniać błędy zgodnie z zasadą: "Spróbuj, napraw, spróbuj znowu i ucz się z doświadczenia",
  • doceniaj wartość pracy będącej zabawą.