Coaching a przywództwo sytuacyjne

Coaching a przywództwo sytuacyjne Alexander Raths - Fotolia

Istotą coachingu jest pomoc w wykorzystaniu wiedzy danego pracownika i nabytych na szkoleniach umiejętności w środowisku pracy. Czy coaching prowadzony przez menedżera można uznać za styl zarządzania?

Przez długi czas uważano, że istnieją tylko dwa style przywództwa - autokratyczny i demokratyczny. Hersey i Blanchard wnieśli istotny wkład w rozwój teorii przywództwa tworząc koncepcję znaną jako przywództwo sytuacyjne (situational leadership - SL). Koncepcja ta jest znana w kilku wariantach. Obecnie Blanchard skłania się ku modelowi przywództwa sytuacyjnego SLII®.

Według modelu przywództwa sytuacyjnego menedżerowie dostarczają poszczególnym pracownikom, w trakcie wykonywania przez nich zadań i realizacji celów, wsparcia i wskazówek w zależności od poziomu rozwoju danego pracownika. Poziom rozwoju pracownika jest rozumiany jako kombinacja jego zmotywowania i kompetencji. Kompetencje pracownika odnoszą się do wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji danego zadania.

Efektywne przywództwo sytuacyjne

To właściwe połączenie zachowań wspierających oraz zachowań instruujących. Łącząc te zachowania uzyskuje się cztery podstawowe kategorie, czy style przywództwa sytuacyjnego (według najnowszej koncepcji Blancharda):

    • S1: instruowanie (dużo instrukcji, mało wsparcia)
    • S2: konsultowanie (dużo instrukcji, dużo wsparcia)
    • S3: wspieranie (mało instrukcji, dużo wsparcia)
    • S4: delegowanie (mało instrukcji, mało wsparcia)

Stylom od S1 do S4 odpowiadają poziomy rozwoju pracowników od D1 do D4. Blanchard opisuje cztery poziomy rozwoju pracowników w następujący sposób:

    • D1: początkujący, z niskimi kompetencjami, ale wysokim poziomem zaangażowania
    • D2: uczeń, z rosnącymi kompetencjami, ale niewielkim poziomem zaangażowania
    • D3: kompetentny, ale ostrożny współpracownik, ze średnimi lub wysokimi kompetencjami oraz zmiennym poziomem zaangażowania
    • D4: samodzielny wykonawca, z wysokimi kompetencjami i wysokim poziomem zaangażowania

Avery zwraca uwagę na fakt, że ponieważ istnieje kilka modeli SL różniących się definicjami, terminologią (np. styl S2 jest nazywany w niektórych modelach "coachingiem", albo stylem trenerskim) a nawet podstawowymi pojęciami, badania nad przywództwem sytuacyjnym, jakie przeprowadzono do tej pory nie dały jednoznacznych rezultatów.

Z drugiej strony model ten jest intuicyjnie przekonujący i często wykorzystywany podczas szkoleń, ponieważ podkreśla znaczenie dostosowania zachowań menedżera do potrzeb (poziomu rozwoju) pracowników.

Z doświadczeń założycieli Szkoły Zwycięskiego Coachingu - Marka Szewczyki i Jarosława Rubina - wynika, że na zarządzanie sytuacyjne można spojrzeć pod kątem potrzeb rozwojowych pracownika i ich realizacji. "Sytuacyjność" koncepcji polega na określeniu, na jaki szczeblu drabiny kompetencji (Rae) znajduje się pracownik.

Można wykonywać dane zadania (lub pełnić określone role), nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc tego świadomym. To dla Szewczyka i Rubina poziom K1. Czasami okoliczności, albo inne osoby pozwalają pracownikowi na uświadomienie sobie własnych niedostatków i umożliwiają wejście o krok wyżej - na poziom K2 - świadomej niekompetencji. Jest to obszar wymagający uczenia się (doskonalenia). Dzięki nabytej wiedzy pracownik zmierza na kolejny poziom świadomej kompetencji: K3. Pełne zastosowanie nabytej wiedzy i wypróbowanych w praktyce umiejętności pozwala na rutynowe wykonywanie zadań - na poziomie nieświadomej kompetencji K4.

Do każdego z poziomów potrzeb rozwojowych pracownika:

    • K1: brak świadomości potrzeb, brak kompetencji
    • K2: uświadomione potrzeby, brak kompetencji
    • K3: uświadomione potrzeby, nabyte kompetencje
    • K4: brak świadomości potrzeb, nabyte kompetencje

Menedżer powinien dostosować swój styl zarządzania. Zgodnie z modelem przywództwa sytuacyjnego, do każdej sytuacji (poziomu potrzeb rozwojowych pracownika) menedżer powinien dobrać inny styl zarządzania.

Proponujemy style od S1 do S4 odpowiadające poziomom od K1 do K4:

    • S1: zarządzanie bezpośrednie, doradztwo
    • S2: trening/szkolenie
    • S3: coaching
    • S4: mentoring.

Jak zatem wygląda dostosowanie stylów zarządzania do poziomu potrzeb pracownika?

Kiedy pracownik (poziom K1) nie odczuwa potrzeby rozwoju, a jednocześnie nie posiada dostatecznych kompetencji do wykonania zadania (podjęcia działania), menedżer osiąga cele biznesowe poprzez wydawanie bezpośrednich poleceń. Menedżer może też przyjąć postawę doradcy podając pracownikowi rozwiązanie problemu.

Jeżeli pracownik nieposiadający kompetencji ma świadomość swoich niedostatków i chce się rozwijać (poziom K2), to menedżer powinien stosować styl trenerski, pozwalający pracownikowi nabycie potrzebnej wiedzy i nauczenie się nowej umiejętności. Należy jednak pamiętać, że potrzeby rozwojowe na poziomie K2 mogą być zaspokojone nie tylko przez menedżera stosującego styl trenerski, ale też poprzez szkolenia prowadzone przez trenerów wewnętrznych lub zewnętrzne firmy szkoleniowe.

Pracownik, który nabył już wiedzę i podczas szkolenia ćwiczył umiejętności, powinien zacząć je stosować w środowisku pracy (poziom K3). Wówczas najodpowiedniejszym stylem zarządzania, jakiego może użyć menedżer, jest styl coacha. Menedżer jako coach skłania pracownika do zastanowienia się nad podejmowanym w konkretnej sytuacji działaniem. Po tej refleksji pracownik może stworzyć teorię dotyczącą skuteczności lub braku skuteczności działania. Na tej podstawie pracownik podejmuje decyzję o ewentualnej zmianie sposobu działania w przeszłości (kiedy rezultat działania był inny od oczekiwanego) lub o kontynuowaniu działania w sposób zapewniający osiąganie satysfakcjonującego wyniku.

Pracownik na poziomie K4 wykonuje swoją pracę rutynowo, przestając myśleć o poszczególnych częściach procesu. Ponieważ pracownik posiada kompetencje potrzebne do wykonywania danego zadania, jego potrzeby rozwojowe mogą przyjąć charakter ogólniejszy. Pracownik może zastanawiać się nad kierunkiem swojej kariery, zasadami współpracy pomiędzy poszczególnymi działami, czy polityką firmy. W takiej sytuacji pracownik poszukuje mentora, który udzielałby mu ogólnych wskazówek i porad dotyczących życia zawodowego, czasem też osobistego. Z drugiej strony menedżer-mentor nie ma stałego kontaktu z pracownikiem, ale stanowi dla niego pewien wzorzec lub pozostaje autorytetem w swojej dziedzinie.

Rozpatrując style zarządzania pod kątem poziomu potrzeb rozwojowych pracowników zauważamy, że istnieje konieczność dostosowania stylu zarządzania w zależności od poziomu tych potrzeb.

Warto również pamiętać, że osiąganie celów biznesowych jest bezpośrednio związane ze stosowaniem przez pracownika nabytych na szkoleniach umiejętności w praktyce. Stąd stosowanie przez menedżera coachingu, jako stylu zarządzania, pozwala na zmotywowanie pracowników i doskonalenie ich działań, co pozwala na skuteczniejszą realizację postawionych przed menedżerem celów biznesowych.

Podobne artykuły:

Literatura:
1. G. C. Avery: Przywództwo w organizacji, PWE, Warszawa 2009.
2. K. Blanchard i wsp.: Przywództwo wyższego stopnia, PWN, Warszawa 2007.
3. L. Rae: Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.


 

Jarosław Rubin VALUE CREATION