Coaching organizacyjny w działach obsługi klienta, czyli... część II

Coaching organizacyjny w działach obsługi klienta, czyli... część II Gabriella Fabbri / stock.xchng

Należy uczyć menedżerów traktować z szacunkiem pracowników, by Ci z szacunkiem traktowali klientów.

Zaczynamy! Wdrożenie coachingu. Szczególnie w początkowej fazie kryje się kilka pułapek.

Warto, byś był świadomy dwóch podstawowych błędów:

Pan coach - Procedura: w tej wersji pracownicy dowiadują się, że będzie coaching, otrzymując na skrzynkę kilkunastostronicowy dokument wraz z formularzami. Reakcja? Znowu coś do wypełnienia. Coach w czasie rozmowy koncentruje się w pełni na formularzu, omijając obszary międzyludzkie. Przykładem takiej sytuacji jest obserwacja rozmowy pracownika z Klientem w oparciu o formularz +/-, siedząc za plecami sprzedawcy. Łatwo sobie wyobrazić jak stresujący jest taki "coaching" dla pracownika. Procedura może pomóc (szczególnie w firmach o wysokim poziomie standaryzowania procesów). Nie może jednak zastąpić myślenia i głównego celu: rozwoju kompetencji pracowników w obsłudze Klientów. Efektem takiego podejścia (coaching super proceduralny) może być nastawienie menedżerów w rodzaju:

Wypełnijmy ten formularz raz - dwa, a potem zabierzemy się za prawdziwą pracę.

Coaching nasz codzienny: W tej sytuacji menedżer, po zapoznaniu się z założeniami coachingu (rozumianego jako wspieranie pracowników w rozwoju i realizacji celów, poprzez jasne ich określanie wspólnie z pracownikiem oraz udzielanie szczerych informacji zwrotnych) stwierdza:

Przecież ja to robię od zawsze! Czego tutaj nowego ode mnie mogą wymagać?

Pomijając sytuację, w której rzeczywiście mamy do czynienia z samorodkiem - coachem, w większości jest to jednak wymówka. Może być związana z wysokim poziomem nieświadomości, niechęcią przed rozmową z podwładnymi lub lękiem, że relacje staną się za bardzo "przyjacielskie".

Przykład zbioru zasad coachingu 

Wiele firm, wdrażając coaching, nadaje mu formę procedury wewnętrznej. Zamieszczamy tutaj przykładowe punkty regulaminu coachingu wewnętrznego w Dziale Obsługi Klienta Call Center. Niech będzie to inspiracja, o jakich elementach pamiętać.

  1. Wstęp regulaminu to jasny i czytelny dla obu stron cel coachingu. Coaching zapewnia pracownikom wsparcie coachów w procesie obsługi Klientów.
  2. Coaching to proces dwustronny. Odpowiedzialność leży po stronie coacha i pracownika obsługi Klienta. W ramach procesu coachingu pracownicy będą doskonalili swoje umiejętności z zakresu efektywnej komunikacji z Klientami i proaktywnej postawy.
  3. Każdy pracownik ma stałego coacha, który jest odpowiedzialny za jego rozwój. Spotkania odbywają się systematycznie. Coach i pracownik wspólnie wypracowują rozwiązania prowadzące do podnoszenia kompetencji pracownika.
  4. Jasne przełożenie na oceny (np. w formie punktowej), np. w pierwszym etapie wdrażania coachingu w Call Center pracownicy nie otrzymują ocen, lecz poddawani są ocenie opisowej.
  5. Odpowiedzialność za nadzorowanie procesu coachingu oraz prowadzenie supervisingu coachów spoczywa na wyznaczonym przedstawicielu Działu Personalnego lub na innej wskazanej osobie.
  6. Zasady przydziału pracowników do coachów / rezygnacji z coachów (kryteria określają, kto jest coachem - czy jest to menedżer, czy inny pracownik z długim stażem pracy).
  7. Częstotliwość rozmów: Każdy pracownik podlega coachingowi nie rzadziej niż raz na…
  8. Opis miejsca, w którym odbywają się rozmowy (warunki lokalowe, miejsce ciche, z możliwością ustawienia krzeseł / foteli).
  9. Czas trwania jednej sesji: od .. minut do .. godzin(y). Podczas sesji, w pokoju znajdują się tylko osoby bezpośrednio zaangażowane w sesję coachingową.
  10. Sposób przygotowania coacha do rozmowy z pracownikiem (określenie sposobu obserwacji pracy pracownika / odsłuchania określonej ilości nagranych rozmów telefonicznych).
  11. Formularze: Coach przed sesją wpisuje do formularza informacje o tym, w jaki sposób przygotował się do rozmowy. W czasie sesji wypełniany jest formularz coachingowy, każdy punkt coach konsultuje z pracownikiem. Po rozmowie wypełniony formularz jest archiwizowany (określenie miejsca oraz osób, które mają do tego wgląd).
  12. Przebieg sesji: sesja zawsze rozpoczyna się analizą stopnia zrealizowania celów z poprzedniego coachingu (np. w oparciu o formularz). Sesja kończy się konkretnym celem rozwojowym pracownika na kolejny okres oraz terminem osiągnięcia celów (określonym wspólnie przez coacha i pracownika).

Podobne artykuły:

Mamy już zasady coachingu - o czym rozmawiać z pracownikami?

Pierwszym i najpopularniejszym dylematem menedżerów, którzy coachują pracowników Działów Obsługi Klienta jest pytanie: czy skupiać się na tym, co robią źle, czy raczej szukać wspólnie z nimi rozwiązań, jak jeszcze lepiej wykorzystywać ich silne strony?

Słynna "kanapka informacji zwrotnej". W dalszej części tego rozdziału poznasz inne, ryzykowne sytuacje, które mogą być postrzegane przez pracownika jako manipulacja. Na początek jednak rozprawimy się ze sławną kanapką. Zakłada ona, że informację zwrotną należy opakować w kanapkę. Dzięki temu - jeśli zaczniemy pozytywnie i zakończymy pozytywnie, to pracownik łatwiej "przełknie" negatywną ocenę, która będzie w środku.

Jakie mogą być negatywne skutki stosowania tej metody w coachingu?

    • Pozytywne rozpoczęcie jest tylko wstępem do negatywnej części. Pochwała nie jest więc ważna sama w sobie. Ma "zmiękczyć" i skłonić do stosowania się do zaleceń.
    • Stosowanie kanapki ma poprawić nastrój coachowi, a nie osobie coachowanej.
    • Pracownik w czasie rozmowy coachingowej, słysząc pozytywne uwagi, zaczyna się bać, bo wie z doświadczenia, że zaraz się zacznie…
    • Stosowanie "kanapki" składnia do stosowania negatywnych zwrotów typu: jednakże, ale, niemniej jednak…

Do czego zachęcamy? Szczególnie na początku Twojej przygody z coachingiem "stosuj kanapkę zrobioną z samych bułek"! Czyli zapraszaj pracowników na rozmowy, których treścią są jedynie pozytywne obszary ich pracy. Dzięki temu zyskasz ich sympatię do idei coachingu. Pokażesz im też, że coaching jest faktycznie wspieraniem w rozwoju, a nie wyrafinowaną metodą wychwytywania błędów. Jeśli nauczą się analizować swoją pracę, będą w stanie sami te błędy wyłapywać. A jeśli już chcesz poświęcić rozmowę trudniejszemu tematowi, np.błędowi pracownika, zacznij rozmowę od razu od tego tematu:

Przykład: Widziałem Twoją rozmowę z Panem Kowalskim. Chciałbym ją przeanalizować. Klient powiedział, że poczuł się przez Ciebie pouczany. Jakie - Twoim zdaniem - były przyczyny takiej reakcji Klienta? Co możesz zrobić, żeby w kolejnej rozmowie Klient nie poczuł się podobnie?

Pytania w coachingu 

Najtrudniejszym tematem, który jest jednocześnie podstawą szkoleń zawodowych coachów, jest sztuka zadawania pytań. Odpowiedzi zwalniają z myślenia, gdy tymczasem pytania do niego zachęcają. Jest w tym wiele prawdy, gdyż nie raz spotykamy się z problemem menedżera, który narzeka, że każdy tylko przychodzi i zabiera czas pytając:" jak ma zrobić to, a jak ma zrobić tamto…". Z pewnością jest to męczące.

W coachingu jedną z najgorszych rzeczy, jaką można zrobić drugiemu człowiekowi, jest oduczenie go myślenia. Dlatego tak ważne jest trafne zadawanie pytań otwartych i cierpliwość w oczekiwaniu na odpowiedź.

Przykład: Na potrzeby tego artykułu możemy podzielić pytania na trzy główne kategorie (poniższe autorskie narzędzie zostało stworzone przez nas na potrzeby naszych Klientów):

Pytanie: "Dlaczego tak się stało?" możemy zamienić na "Z czego to wynika?", bo mówi się, żeby nie zaczynać pytań od "dlaczego".

Pytania budujące świadomość - Co myślisz o ...? - Dlaczego tak się stało? - Co da Ci takie rozwiązanie? - Jak Ci się rozmawiało z Klientem? - Jak Ci się wykonywało to nowe zadanie? - Jak myślisz, dlaczego Ci się udało? - Co możesz zrobić inaczej?

Pytania sugerujące - Czy myślisz, że ... może zadziałać? - Czy to może być skuteczne? - Czy uważasz, że warto ...? - Co myślisz o tym, aby zrobić to w ten sposób? - Czy takie rozwiązanie uważasz za dobre?

Wydawanie poleceń - Chciałbym, żebyś ... - Spróbuj zrobić to ... - Zrób to w ten sposób ... - Zacznij od ..., potem ... - Moim zdaniem należy w tej sytuacji ... - Gdy będziesz w takiej sytuacji ..., zachowaj się w taki sposób.

Zwróćmy uwagę, że im więcej będziemy w czasie rozmowy coachingowej stosować pytań z górnej części wykresu - pytań budujących świadomość, tym bardziej skłonimy do refleksji pracownika - uczestnika coachingu.

Podobne artykuły:

Ostatni etap - konkretne cele 

W obszarach miękkich, do jakich niewątpliwie można zaliczyć obsługę Klienta, trudność może sprawiać wyznaczanie konkretnych celów. Posłużmy się popularna metodologią stawiania celów SMART. Przypomnijmy: cele powinny być:

    • Trafne (Specific)- cele powinny odpowiadać aktualnych potrzebom firmy, pracownika i Klientów. W przeciwnym wypadku motywacja do ich osiągania jest niska.
    • Wymierne (Measurable)- jeśli nie możemy zmierzyć efektów, ciężko jest ocenić, czy cel został osiągnięty.
    • Rozwijające (Ambitious)- Powinny stanowić wyzwanie dla pracownika.
    • Osiągalne, zależne ode mnie (Real) - wyznaczenie zbyt ambitnych celów powoduje spadek motywacji pracownika. Warto, aby cel był ambitny, ale jednocześnie dający pracownikowi poczucie, że jego osiągnięcie jest w zasięgu jego możliwości.
    • Umiejscowione w czasie (Timescaled)- ta zasada motywuje do rozpoczęcia realizacji celów "od zaraz / do dnia…". Stwarza poczucie kontroli nad procesem osiągania celu.

Przykłady: Zastanówmy się nad przykładowymi planami rozwojowymi z obszarów. Niska proaktywność - reaktywność w obsłudze klienta. Od początku przyszłego miesiąca, w czasie wszystkich spotkań z klientami, będę pytał na końcu każdej rozmowy: Czy Takie rozwiązanie Panu / Pani odpowiada?

Zmiana akcentów z operacyjnej obsługi klienta na sprzedaż/up - selling. Od dziś, w czasie przyjmowania zamówienia, na które była rezerwacja w systemie zamówień, zapytam co najmniej jednego na dwóch Klientów, czy chciałby powiększyć zamówienie. Następnie przedstawię mu, wcześniej przygotowaną ofertę promocyjną na ten dzień.

Delegowanie "w dół" decyzyjności związanej z rozwiązaniem problemów klienta.

W czasie trudnych rozmów z Klientami rzadziej będę prosił Kierownika o pomoc w rozmowie. Osiągnę to w ten sposób, że w każdej sytuacji, którą uznam za trudną, najpierw zasugeruję Klientowi, że sama dołożę wszelkich starań, by jak najszybciej rozwiązać jego sprawę. Nawet, jeśli dojdzie do spotkania Klienta z Kierownikiem, będę miała przygotowane gotowe rozwiązanie problemu Klienta.

Ryzyko manipulacji w coachingu

Omówiliśmy już ryzyka związane z nieumiejętnym wdrażaniem coachingu. Chodzi tutaj o nadmiernie rozbudowane procedury, złudzenie coacha, że coaching niczym nie różni się od tego, co robił do tej pory, oraz ryzyko w stosowaniu metody "kanapki" - przyzwyczajanie pracownika, że chwalenie go nieodłącznie wiąże się z krytyką.

Na koniec omówimy zagrożenia, które już w trakcie stosowania coachingu mogą zniechęcić pracowników do idei coachingu. Wymienimy trzy obszary, będące jednocześnie "pokusami" coacha.

Wpadnij na mój pomysł - ta technika manipulacji polega na tym, iż coach zna rozwiązanie problemu, jednak nie mówi o tym wprost. Prowadzi tak rozmowę (np. krytykując po kolei pomysły pracownika), aż ten na końcu "wpadnie" na pomysł coacha.

A tak na ciebie liczyłem… - manipulacja poczuciem winy jest jedną z najcięższych technik wywierania wpływu. Rodzi frustrację i negatywne emocje, szczególnie, gdy pracownikowi zależy na dobrej ocenie coacha.

Możesz wszystko, jeśli tylko w to uwierzysz! - "Bańka mydlana" pozytywnego myślenia idzie w sprzeczności z metodologią stawiania celów SMART. Kryterium realności (real) mówi, że cel ma być osiągalny i zależny od pracownika. Z psychologicznego punktu widzenia twierdzenie, że możemy wszystko, co tylko jesteśmy w stanie sobie wyobrazić, a wszelkie przeciwności są wyłącznie w naszej głowie jest nieprawdziwe i krzywdzące.

Za obszary, na które nie mamy wpływu w coachingu, możemy uznać: zestaw talentów (jest on określony na stałe - wrodzony) oraz cechy temperamentu (choleryk i flegmatyk różnią się od siebie, w różny też sposób mogą dobrze obsługiwać Klientów).

Zamiast podsumowania…

Współczesne wymagania pokazują, że pracownik samodzielny, decyzyjny i świadomy swojego potencjału będzie się najlepiej sprawdzał w pracy. Szczególnie… w pracy z klientem! Warto jednocześnie pamiętać:

    • Coaching jest aktualnie jedną z najlepszych znanych metod zarządzania ludźmi.
    • Działy, w których jest bliski kontakt z Klientem są doskonałym miejscem, by wdrożyć coaching organizacyjny. Wynika to z tego, iż, sukces tych działów zależy od ciągłego rozwoju kompetencji "miękkich", a efekty mogą być wymierne.
    • Etap wdrażania jest najważniejszy: jeśli źle zaczniemy, potem trudno będzie pracowników "z powrotem" przekonać do coachingu.
    • Coaching nie zastąpi osobistej wiarygodności przełożonego. Zły szef nazwany coachem będzie zły już nie tylko jako szef, ale i jako coach.


Podobne artykuły: