Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych

Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych Mark Forman / stock.xchng

Nie zdajemy sobie sprawy z tego, ile osób na całym świecie kontaktuje się ze sobą w jednej chwili. Skutkiem takich relacji są różnice kulturowe i poglądowe, co może być pomocne w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Wielokulturowe zespoły wirtualne

Obecna literatura przedmiotu nie zawiera zbyt wiele definicji zespołu wirtualnego (virtual team). Chociaż zespoły wirtualne są często obecne w pismach dotyczących globalnych organizacji, jest dość problematycznym określenie, co dokładnie znaczy „wirtualny” w złożonym kontekście biznesowym (Chudoba 2005). “Zespół” jest opisywany jako mała liczba osób, które posiadają uzupełniające się umiejętności, są oddane wspólnemu celowi i które mogą na sobie wzajemnie polegać (Zenun 2007).

Stąd też, zespołem wirtualnym można określić grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy, a niekiedy także poza organizacją (Leenders 2003). Odległość geograficzna zespołu wirtualnego może zawierać się w przedziale od jednego członka znajdującego się w innym miejscu do sytuacji, gdzie każdy członek zespołu jest w innym miejscu (Staples and Zhao 2006).

Wśród innych kryteriów wirtualnego zespołu, w literaturze wymienia się:

    • członkowie są zaangażowani w międzynarodowe zadania
    • zespoły są tymczasowe, tj. powoływane na czas trwania projektu lub niektórzy członkowie są powoływani do zespołu tymczasowo
    • członkowie zespołu są pracownikami wiedzy
    • członkowie zespołu są pracownikami różnych firm (Ebrahim 2009).

„Wielokulturowość” zespołu oznacza zróżnicowanie jego członków pod względem etnicznym, rasowym, narodowym lub kulturowym ze wszelkimi konsekwencjami, które niosą ze sobą różnice kulturowe. Można stwierdzić, że wielokulturowe zespoły wirtualne powstają w celu wykonania wspólnego zadania, pomimo kulturowych, geograficznych i czasowych odległości, używając przy tym nowoczesnych technologii komputerowych i komunikacyjnych. Należy tu dodać, że wyzwania związane z różnicami kulturowymi, odległością geograficzną i czasową, niekoniecznie muszą negatywnie wpływać na efektywność zespołu, mogą także stanowić o jego przewadze. Aspekty dotyczące efektywności takiego zespołu zostaną omówione w dalszej części artykułu.

Stąd też, zespołem wirtualnym można określić grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a niekiedy także poza organizacją (Leenders 2003). Odległość geograficzna zespołu wirtualnego może zawierać się w przedziale od jednego członka znajdującego się w innym miejscu do sytuacji gdzie każdy członek zespołu jest w innym miejscu (Staples and Zhao 2006).

Zespoły wirtualne są powoływane do różnych funkcyjnych i procesowych celów. Ze względu na różne formy pracy wirtualnej zespoły możemy podzielić w sposób następujący:

    1. Telepraca - (praca na odległość) która jest wykonywana częściowo lub w całości poza firmą za pomocą informatycznych i telekomunikacyjnych usług
    2. ”Grupy wirtualne“ powstające z połączenia kilku telepracowników, podlegających jednemu menadżerowi
    3. “Wirtualny zespół” powstający, gdy wirtualna grupa współpracuje ze sobą w celu osiągnięcia wspólnego celu, członkowie grupy mogą podlegać różnym menedżerom
    4. “Wirtualna społeczność” powstaje dla większego celu, a jej członkowie kontaktują się przez Internet i posiadają wspólne normy i role. Wirtualne społeczności nie istnieją w formie organizacyjnej, są zazwyczaj inicjowane przez jej członków, np. oprogramowanie Open Source (Hertel 2005).

Korzyści i wyzwania

Określenie korzyści z funkcjonowania zespołów wirtualnych oraz problemy związane z ich działaniem są doskonałym punktem wyjścia do wyznaczenia kluczowych czynników sukcesu a następnie metod ich osiągania poprzez interwencję coachingową. Jako, że w coachingu rozróżniamy trzy jego funkcje, możemy mówić o:

    1. Coachingu rozwojowym, w przypadku dobrego funkcjonowania zespołu i jego członków, gdy zespół czeka dalszy rozwój i szereg nowych wyzwań
    2. Coachingu interwencyjnym (naprawczym), w przypadku gdy zespół napotyka na trudności w funkcjonowaniu i współpracy
    3. Coachingu zmiany, gdy wyzwania, przed którymi zespół staje są związane z jego zmiennymi celami i wysoką dynamiką grupową.


Najważniejszą przewagą wirtualnych zespołów jest krótki czas dotarcia produktu czy usługi do klienta (May, Carter 2001). Okres ten stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu w firmach produkcyjnych, gdyż czas wdrożenia (time-to-market) niemalże 1:1 przekłada się na koszty. Tabela 1. przedstawia główne korzyści wynikające z pracy zespołów wirtualnych, które głównie polegają na oszczędności czasu i pieniędzy, wykorzystaniu przestrzeni i ochronie środowiska. W tabeli zostały także umieszczone czynniki związane z efektywnością, wykorzystaniem wiedzy i zasobów ludzkich.

Tabela 1. Główne korzyści wynikające z pracy w zespołach wirtualnych


Główne wyzwania związane z pracą wirtualnych zespołów przedstawia Tabela 2. Zostały w niej zebrane, według poziomów oddziaływania, najważniejsze czynniki mogące osłabić efektywność i atmosferę pracy. Poziomy te, to poziom indywidualny, grupowy, organizacyjny i kulturowy, które bezpośrednio przekładają się na kompetencje osobiste, społeczne, biznesowe i kulturowe (Passmore 2009). Kwestia kompetencji w zespole wirtualnym jest dość złożona, gdyż w praktyce różne rodzaje kompetencji nakładają się. Lider musi zdawać sobie sprawę, ze oprócz czynników indywidualnych, związanych np. z osobowością członka grupy, wpływ na pracę zespołu mają nie tylko umiejętności biznesowe, lecz także społeczne (np. interakcja w grupie oddalonej fizycznie) oraz kompetencje kulturowe, związane z rozumieniem i radzeniem sobie z różnorodnością kulturową i barierami językowymi. Ponieważ kompetencje te można doskonalić, zostały w tym celu zaproponowane różne rodzaje interwencji, głównie coachingowych, których rodzaj i charakter zostanie wyjaśniony w dalszej części artykułu.



Opracowanie własne na podstawie Ebrahim (2009).

Członkowie zespołu wirtualnego

Jak pokazują badania, wielu menedżerów czuje się niekomfortowo z koncepcją wirtualnego zespołu, ponieważ skuteczne zarządzanie takim zespołem wymaga od nich nowych metod przywództwa (Jarvenpaa, Leidner, 1999), a przede wszystkim umiejętności międzyfunkcyjnych i międzynarodowych. Kluczem jest tu jasno określona strategia zarządzania wirtualnością zespołu.

Członkowie zespołu są dobierani w zależności od celu, w jakim powstaje zespół, głównie pod kątem kompetencji osobistych i biznesowych. Choć coraz większą uwagę zwraca się już na umiejętności społeczne czy kulturowe w komponowaniu grupy, wciąż poziom ekspercki jest tu najważniejszy.

Członkowie zespołu muszą pracować w ogromnej mierze w sposób niezależny, autonomiczny, pełniąc jednocześnie wiele ról. Jako, że praca w zespole ma charakter ekspercki, a członkowie podlegają nie tylko menedżerowi projektu, lecz także innym szefom, najlepiej służą grupie płaskie struktury hierarchiczne lub ich brak. Członkowie po prostu dzielą się przywództwem w różnych momentach procesu. Share leadership jest w wirtualnych zespołach wielokulturowych normą.

Zespół jest złożonym systemem ludzi (Rysunek 2.) składającym się z co najmniej dwóch poziomów – indywidualnego (członków) i zespołowego (całej grupy). Zespół jest także częścią większego systemu - organizacji. Aby odnosić sukcesy, zespół wirtualny musi być w stanie zintegrować te poziomy, w czym doskonale może dopomóc coaching.

Podobne artykuły:

Bożena Wujec Międzynarodowe Centrum Zarządzania - Uniwersytet Warszawski