Część IX z cyklu: Sprzedawcy srebrnych kul - Złoto dla zuchwałych

Część IX z cyklu: Sprzedawcy srebrnych kul - Złoto dla zuchwałych materiały PR

"Kto chce rządzić ludźmi, nie powinien ich gnać przed sobą, lecz sprawić, by podążali za nim!" - Monteskiusz

Jak zabrać się do projektu o budżecie równym Produktowi Krajowemu Brutto Polski?Co jest ważne metodyka, procesy, narzędzia, ludzie? Nie ma pytań dobrych, ani złych. Wszystkie są dozwolone, bo na żadne z nich nie ma właściwej odpowiedzi. Można tylko mnożyć wątpliwości, obiekcje i zastrzeżenia. Tak też pod koniec lat 80-tych działo się wśród kadry oficerskiej odpowiedzialnej za strategiczne projekty Departamentu Obrony. A, że w opisywanym kraju szanuje się pieniądze podatników, zainwestowano i uczyniono bardzo wiele by znaleźć skuteczne rozwiązanie dla tej kwestii.

Instytut Inżynierii Oprogramowania

W tym celu między innymi, powołano Instytut Inżynierii Oprogramowania (sławny SEI), który odpowiedzialny był za systematyczne wspieranie inicjatyw DoD, czyli wypracowanie metod zwiększających skuteczność realizacji projektów, zmniejszających straty i poprawiających jakość. Jednym z pierwszych kroków było opracowanie procedury weryfikacji podwykonawców i kontrahentów DoD. Bo jak sami nie wiemy co i jak robić, to może warto przynajmniej ustalić kryteria wyboru i uwiarygodnienia tych, którzy twierdzą, że umieją? Szybko jednak okazało się, że przeprowadzone badania weryfikacyjne podwykonawców dostarczają wniosków bardziej ogólnych. Wśród setek przebadanych firm wykryto pewne prawidłowości i wzorce rozwoju procesów wytwórczych oprogramowania. Firmy dojrzewają do jakości i produktywności zgodnie z pewnym powtarzalnym procesem, który można spróbować opisać.

Model CMM

W ten sposób powstał model CMM, który umożliwia ulokowanie procesów firmy na określonym poziomie dojrzałości spełniając pierwotny postulat DoD - wiadomo - firma dojrzała da sobie radę z projektem lepiej niż firma niedojrzała. Z drugiej strony CMM daje firmom wskazówki i wytyczne jak szybciej i skuteczniej "dojrzewać", tak by spełnić postulaty modelu. W pro-jakościowym klimacie początku lat dziewięćdziesiątych idea pięciostopniowej drogi rozwoju organizacji produkującej oprogramowanie zyskała oszałamiającą popularność. W podnoszenie poziomu dojrzałości zgodnie z opisanym w CMM modelem referencyjnym setki i tysiące firm na całym świecie zainwestowało olbrzymie pieniądze, ale jakiś czas temu o CMM ucichło. Podobnie jak i o standardzie ISO 15504, który miał być nowocześniejszym i co ważne międzynarodowym następcą CMM. CMM jednak nie umarł, powraca w postaci nowego standardu CMMI! Obserwuję w związku z tym zwiększone zainteresowanie standardem i procesem certyfikacji. Dlaczego? Jak wiele innych inicjatyw pro-jakościowych jak np. ISO 9000, także model CMM wydaje się być bardzo atrakcyjny dla organizacji i menedżerów szukających metod zwiększenia kontroli nad procesami organizacyjnymi oraz niezależnej, obiektywnej "certyfikacji", która ma potwierdzić gwarancje bezpieczeństwa dla klienta.

Certyfikat ma duża wartość marketingową dla tych, którzy pełnią role zewnętrznego dostawcy rozwiązań informatycznych dla dużych i bogatych, a więc wymagających klientów. Ma on także znaczenie dla wewnętrznych działów produkcyjnych w dużych korporacjach, które w ten sposób starają się poprawić swój wizerunek w oczach klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Po drugiej stronie są oczywiści organizacje rządowe i prywatne, które używają tego samego modelu jako narzędzia do prześwietlania swoich potencjalnych dostawców i podwykonawców. W ten sposób CMM staje ramię w ramię z ISO 9000 i kilkoma innymi standardami jakości. Niezaprzeczalnym faktem jest dzisiaj to, że CMM jest standardem przemysłowym w zakresie doskonalenia procesów wytwórczych oprogramowania. Zawiera bowiem nie tylko kompendium najlepszych praktyk w dziedzinie inżynierii oprogramowania, ale także przemyślany wzorcowy sposób ich wdrażania. CMM ma jednak swoje wady.

Pamiętajmy, że powstawał w czasie, gdy obowiązującą religią było zapewniania jakości przez "budowanie powtarzalnych procesów". Takie podejście musiało siłą rzeczy odbić się na skrzywieniu CMM w stronę standaryzacji zarządzania i działań "ubezpieczających jakość" - quality assurance. Odpowiedzialność za te elementy systemu jakości rozłożona jest między ściśle określone procedury i osobiste zaangażowanie kadry kierowniczej. CMM nie mówi jednak jak produkować dobre oprogramowanie. Jest to podobne podejście do jakości produkcji zaczerpnięte z tego samego źródła jak w wypadku ISO 9000.

"Regulamin walki"

Można się z tym nie zgadzać, ale tak jest, bo taka jest istota certyfikowanego systemu jakości. I jest to właśnie główny zarzut "ruchu oporu" przeciwko wdrażaniu CMM. Że niby hamuje inicjatywę, opóźnia prace, zmienia produkcję w biurokrację, itd. Przeciwstawiane jest temu podobno "zdrowe" podejście obecne w lekkich metodykach - nie proces, a ludzie, nie procedury, a zasady, itp. Nie chcę dyskutować o racjach obu stron, ale zwrócić uwagę jedynie na podnoszony najczęściej problem zniewolenia "prawdziwych developerów" przez procedury i procesy. Ucieknę się to do militarnego porównania. Kiedy żołnierzom potrzebny jest "regulamin walki". Wtedy, gdy liczy się skala i potrzeba jasnego zdefiniowania ról dla dużej liczby uczestników działań teatru wojennego. Wtedy, gdy działania są rutynowe i konkurencyjność uzyskujemy przez lepsze, szybsze i tańsze robienie tego, co konkurencja też robi, ale "gorzej". W działaniach specjalnych, innowacyjnych, unikalnych i nie rutynowych, regulamin zawodzi. W takich sytuacjach najlepsze praktyki mogą okazać się niewystarczające, bo odnoszą się do tego co się sprawdziło w przeszłości. Siły specjalne nie polegają na regulaminach. Są silnie zmotywowane, dobrze wyszkolone, inteligentne i zintegrowane. Osiągają cele, których nikt przed nimi nie osiągał. I udaje im się dlatego, że łamią wszystkie zasady uważane w normalnym świecie za niezmienne. Czy zatem mamy konflikt, czy wzajemne uzupełnianie się różnych podejść? Warte jest to przemyślenia, tym bardziej, że już niedługo otworzą się bramy Unii Europejskiej, w której nasi producenci oprogramowania będą musieli walczyć o przetrwania. Czy przyjmą koncepcję zawodowych i regulaminowych armii tradycyjnych, czy uderzeniowych sił specjalnych - czas pokaże.

Część I z cyklu: Sprzedawcy srebrnych kul - "Do przerwy 1:1" - znajduje się tutaj

Część II z cyklu Sprzedawcy srebrnych kul - "Klątwa faraona" - znajduje się tutaj

Część III z cyklu Sprzedawcy srebrnych kul - "Alternatrywy 4" - znajduje się tutaj

Część IV z cyklu Sprzedawcy srebrnych kul - "Matrix" - znajduje się tutaj

Część V z cyklu Sprzedawcy srebrnych kul - "Cena strachu" - znajduje się tutaj

Część VI z cyklu Sprzedawcy srebrnych kul - "101 dalmatyńczyków" - znajduje się tutaj

Część VII z cyklu Sprzedawcy srebrnych kul - "Nieoczekiwana zamiana miejsc" - znajduje się tutaj

Część VIII z cyklu Sprzedawcy srebrnych kul - "Siedmiu samurajów" - znajduje się tutaj

BlitzTraining Tomasz Byzia Tomasz Byzia

Dalej

x

0 komentarzy

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki