Dlaczego domy nie latają? O nieświadomym projektowaniu organizacji

Dlaczego domy nie latają? O nieświadomym projektowaniu organizacji Fotolia

Funkcjonowanie ludzi w organizacji opiera się o fundamentalne prawa naturalne. To one zwiększają lub zmniejszają prawdopodobieństwo osiągnięcia przez menedżerów celów, w zależności od tego czy potrafią oni je świadomie wykorzystać czy nie.

Prawa, o których piszę można porównać do zasad fizyki. Grawitacja jest jednym z praw narzucającym pewne ograniczenia dotyczące poruszania się człowieka po globie. Ma ona bezpośredni wpływ na to jak człowiek buduje domy, biurowce, a także jak realizuje swoje funkcje życiowe. Jest to pewna stała, z którą żyjemy od urodzenia, więc zdajemy się jej nie zauważać. Nie dziwi nas, że domy są budowane na ziemi i nie latają w chmurach. Jednocześnie w firmach wielokrotnie można spotkać zdziwionych menedżerów, którzy są zezłoszczeni, że dom, który budują „nie chce latać”.

Aspektem, który chcę uwypuklić jest fakt, że menedżerowie projektując przestrzeń wewnątrzorganizacyjną są ograniczeni przez pewne prawa naturalne, które działają jak grawitacja. Można ją wykorzystać albo spędzić życie na walce z nią.

Celem menedżera jest zaprojektowanie organizacji, w której ludzie poruszają się w sposób naturalny dla własnej korzyści oraz dla dobra całej organizacji. To znaczy, że organizacja pracy nie powinna doprowadzać do sytuacji, gdzie następuje konflikt pomiędzy interesem własnym pracownika, a interesem firmy. Ten opis brzmi idyllicznie. Jednocześnie umiejętność zbudowania organizacji, która jest najbliższa temu stanowi powinna być drugim zadaniem menedżera. Pierwszym jest realizowanie misji przedsiębiorstwa.

Korporacja niczym armia

Na początku XX wieku korporacje były tworzone na wzór XVIII wiecznej armii władcy Prus Fryderyka Wielkiego. Tenże władca, będąc zafascynowany mechanicznymi zabawkami postanowił stworzyć model wojska przypominający maszynę. Żołnierze byli wysoko wyspecjalizowani i przeszkoleni. Nosili jednakowe mundury, co było rzadkością w tamtych czasach. Każdy z nich w sposób automatyczny miał reagować na komendy oficerów, na których spoczywał ciężar planowania i podejmowania decyzji. Zwykły żołnierz miał tylko mechanicznie wykonywać czynności, które poznał na szkoleniu. Taki model umożliwiał zastąpienie żołnierza, który zginął na polu walki innym, który jedynie potrzebował założyć mundur i przejść szkolenie.

Taki model zarządzania sprawdzał się na początku XX wieku, kiedy firmy pracowały w stabilnym otoczeniu i masowo produkowały homogeniczny produkt. Każde odchylenie od normy było uważane za błąd. Rola pracownika liniowego sprowadzała się do wykonywania powtarzalnych sekwencji czynności. Umożliwiało to wytwarzanie produktów o identycznej charakterystyce. Jednocześnie w porównaniu do początków XX wieku, dzisiaj zarówno stabilne otoczenie jak i masowo produkowane homogeniczne produkty należą do rzadkości. Dopełnieniem tych zmian jest bogacenie się społeczeństwa oraz ogromny wzrost statystyczny w poziomie wykształcenia.

Słowa klucze: elastyczność i zwinność organizacyjna

Zmiany te wygenerowały potrzebę przebudowy zasad wewnątrzorganizacyjnych. Na pewnym etapie kluczem było słowo elastyczność. W ostatnim dziesięcioleciu można przeczytać o zwinności organizacyjnej. Każdy z tych modeli zakłada przeniesienie części decyzyjności z osób zarządzających na podopiecznych. Celem jest doprowadzenie do sytuacji, gdzie podopieczni wychodzą z inicjatywami zmian, które podnoszą konkurencyjność firmy i biorą na siebie odpowiedzialność za ich wdrożenie. Jednocześnie w dalszym ciągu w wielu firmach wymaga się od pracowników funkcjonowania w środowisku, gdzie standardy i procedury stanowią o normach operacyjnych.

Podobne artykuły:

Dom nie chce latać?

Zaskoczeniem dla wielu menedżerów jest sytuacja, w której „dom nie chce latać”, czyli pracownicy zamiast wysokiego stopnia motywacji objawiającego się rosnącym poziomem inicjatywy wewnętrznej pozostają na poziomie realizacji zadań, których się od nich wymaga w zdefiniowanym pisemnie (lub często nie) zakresie obowiązków. Konsekwencją jest bezradność menedżerów, którzy zaczynają szukać winy w podopiecznych. Wyciągają wnioski i koncentrują swoją uwagę na rekrutacji. Szukają jednostek ponadprzeciętnych, które posiadają silną wewnętrzną motywację do pracy. Ponieważ inni menedżerowie dochodzą do podobnych wniosków zaczynają konkurować o wspomnianych pracowników.

Menedżerze, zacznij zmiany od siebie

Problem nie leży w cechach wolicjonalnych podopiecznych, ale w poziomie kompetencji menedżerskich, który umożliwiałby zarządzającym budowanie projektów organizacyjnych, w których ludzie w sposób naturalny działają jednocześnie dla własnych korzyści jak i dla interesu organizacji. Lekiem na całe zło nie jest powiązanie wynagrodzenia z wynikiem firmy. Aspekt finansowy jak wielokrotnie udowodniono nie jest dla człowieka kryterium numer jeden przy podejmowaniu decyzji o zaangażowaniu. Tym co każdy człowiek ceni, a czego odczuwamy deficyt w codzienności to poczucie godności. Jesteśmy w stanie zrezygnować z wielu korzyści, byle czuć, że jesteśmy traktowani godnie. Rolą menedżera jest takie zaprojektowanie środowiska pracy, poprzez zasady obowiązujące podopiecznych, aby człowiek wewnątrz organizacji czuł się godnie, a co za tym idzie czuł się zmotywowany.

Definiowanie granic

Reasumując, menedżerowie mogą i powinni świadomie kreować przestrzeń organizacyjną poprzez definiowanie granic, które oddzielają zachowania akceptowalne (np. nadprogramowa pomoc klientowi) od nieakceptowalnych (np. bierne czekanie na reakcję klienta). Podstawową granicą powinien być system wartości, który decyduje o tym czy zatrudniamy daną osobę oraz o tym jakie zachowania są akceptowalne. Powinien on być wsparty przez kilka zasad ramowych, które zawężają możliwości wyboru i kanalizują energię ludzi w danym kierunku strategicznym. Dlatego projekt organizacyjny zawsze jest funkcją strategii, a nie odwrotnie.

QUEST Change Managers Dominik Skowroński