Edukacja w organizacji

Edukacja w organizacji  Image courtesy of Stuart Miles/FreeDigitalPhotos.net

W większości firm szkolenia pracowników stały się działalnością strategiczną. Trudno sobie wyobrazić organizację, której zabrakłoby powodów, aby dokształcać lub szkolić swoich pracowników.

Teoretycznie brak potrzeb szkoleniowych może wystąpić jedynie w firmie nie podlegającej żadnym zmianom, co oznaczałoby, że ludzie w tej firmie nigdy się nie zmieniają, nigdy nie awansują, a firma wytwarza wciąż takie same wyroby dla takiego samego klienta (który też się nie zmienia), działa wciąż na tym samym rynku bez jakichkolwiek innowacji oraz podlega niezmiennemu ustawodawstwu. W takiej hipotetycznej sytuacji możemy uznać, że szkolenia nie są firmie potrzebne. Wystarczy lustro.

Tymczasem zdolność do szybszego uczenia się od konkurencji może stać się jedynym trwałym elementem przewagi.

Menedżer szkoleń

Menedżer szkoleń jest w Polsce funkcją stosunkowo młodą. Do niedawna (a w wielu firmach – po dziś dzień) szkoleniami zajmował się dział personalny, dział administracyjny lub dział marketingu. Z reguły w jednym z tych działów pracownikowi na stanowisku specjalisty „dorzucano” szkolenia do zakresu obowiązków lub zatrudniano do tego celu nowego pracownika „od szkoleń”. Odrębne, wieloosobowe działy szkoleń należą w polskich firmach do rzadkości.

System szkoleń

System szkoleń jest, tymczasem, układem złożonym, zaś zarządzanie zaplanowanym i zorganizowanym procesem szkoleń stanowi szeroką płaszczyznę działań o charakterze zarówno strategicznym, jak i kierowniczym oraz wykonawczym. Coraz więcej organizacji decyduje się na powoływanie do życia odrębnych pionów, działów lub departamentów szkoleń, zatrudniających specjalistów do spraw szkoleń i kierowanych przez menedżerów, podlegających bezpośrednio zarządowi lub dyrektorowi generalnemu. W strukturze takiego działu mieści się również grupa trenerów (wykładowców) wewnętrznych.

Podobne artykuły:

Z punktu widzenia menedżera szkoleń w firmie proces uczenia jest zadaniem do zaplanowania, organizacji, realizacji i oceny, za który on odpowiada i z którego jest rozliczany.  Ale nie mniej ważne pytanie, które sobie on często nieświadomie zadaje, brzmi: „czy i jak edukacja w mojej firmie jest możliwa?”

To trywialne pytanie jest oczywiste tylko z pozoru. Zwłaszcza, że odpowiedź „tak” skłoni osobę lub zespoły odpowiedzialne za szkolenia w firmie do podjęcia działań uruchamiających ten proces a odpowiedź „nie” do ich zaniechania.  Poza tym pytanie to jest z zakresu przekonań czy nastawień, a więc jest zasadniczym czynnikiem interpretacji otoczenia i postrzeganych relacji z ludźmi, na których opieramy potem swoje działania.

Czy edukacja w firmie jest możliwa?

Pytanie „Czy edukacja w firmie jest możliwa?” stwarza odpowiedzi pozytywne wtedy, gdy spełnione są cztery warunki:

  1. człowiek może i chce się zmieniać;
  2. dopuszcza się względny wpływ nauczyciela na uczącego się;
  3. określony jest cel działań;
  4. zachowana jest autonomia uczestników szkolenia.

Negatywny pogląd, niechęć do nauki  pojawia się zatem wtedy, gdy ludzie nie chcą lub uważają, że nie mogą się zmienić, gdy izolują się od innych ludzi lub nie chcą mieć z nimi styczności, kiedy realizowane działania mają charakter przypadkowy, nie ukierunkowany oraz kiedy człowiek traktowany jest instrumentalnie.

1. Człowiek chce się zmienić.

Świat ciągle się zmienia. Zmiany wymusza konkurencja, klient, aspiracje i innowacje, dostawcy i akcjonariusze oraz pracownicy.  Pytanie brzmi: Kiedy ludzie chętnie się zmieniają? Czy wierzą w sens zmian? Kiedy chcą zmian?   Myślę, że wtedy, kiedy wiedzą, że polepszy się ich życie, że jest to w ich interesie, kiedy są ciekawi zmian, otwarci na nie, kiedy też mają problemy, które wydają się im możliwe do rozwiązania itd.

Całe zarządzanie zmianą pokazuje, że zmiana zaczyna się od siebie – a to wymaga zakwestionowania własnego podejścia do realizowanych spraw, przyjmowanych przez siebie założeń oraz odejście od dotychczasowego stylu działania. Potem dopiero jest czas na zajęcie się właściwym procesem zmian, budowanie  kultury promującej zmiany, przezwyciężanie  oporów wobec zmian, tworzenie wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Lecz to wcale nie znaczy, że ludzie chcą się zmieniać, akceptują zmiany projektowane przez firmy i zarząd. 

Zarządzanie nie polega na utrzymywaniu status quo, lecz na tworzeniu nowych możliwości. Sedno procesu realizacji zmian koncentruje się wokół bardzo staromodnego słowa, któremu na imię „odwaga”. Zmiana jest zawsze zmianą osobistą, a więc zmieniamy przede wszystkim siebie. W istocie nie ma różnicy między zmianą organizacyjna i zmianą osobistą. Proces jest dokładnie taki sam. Szkoda, że większość menedżerów nie stosuje w praktyce prowadzenia biznesu bolesnych lekcji, jakich dostarczył im proces radzenia sobie ze zmianami osobistymi, takimi jak utrata kogoś bliskiego, rozwód lub strata pracy. Zmiana zawsze wiąże się z utratą czegoś – utratą przeszłości, tego co znane i bezpieczne, komfortu psychicznego, związków z innymi ludźmi. Zmiana wymaga porzucenia przeszłości a to oznacza porzucenie wygodnych i swojskich ról. Wprowadza zatem dyskomfort. Zmiana zagraża naszej głowie i sercu.

Podobne artykuły:

Inga Zawadzka OPEN Grupa Dobrych Trenerów - dubel