Efektywność w procesie zarządzania: jak ją osiągnąć?

Efektywność w procesie zarządzania: jak ją osiągnąć? Viorel Sima - Fotolia

Znalezienie równowagi między realizacją celów na poziomie kadry zarządzającej oraz uczestnictwem w procesach na poziomie operacyjnym to wielka sztuka. Jeśli jednak uda się ją osiągnąć, może zapewnić nam to sukces na rynku.

Poniższe historie zaczerpnęłam z doświadczeń zawodowych. Są to przykłady bardzo ogólne, które można przełożyć na każdy poziom funkcjonowania działalności niezależnie od branży i wielkości. Być może niektórym wyda się, że to pewna abstrakcja, która ich nie dotyczy. Będzie to jednak wniosek mylny, bo zagadnienia pojawiające się w poszczególnych historiach to chleb powszedni każdego prowadzonego biznesu.

Zarządzanie przez przechadzanie się

W przypadku bardziej złożonych działalności bezpośrednia kontrola jest niemożliwa, dlatego też wprowadzone zostają do systemu zarządzania poszczególne osoby, na których spoczywa odpowiedzialność i moc decyzyjna. Rzeczą niebanalną jest zastosowanie aktywnego zarządzania i uczestnictwo w każdym poziomie funkcjonowania firmy, począwszy od najniższego. Nie rozumiem pojęcia Managment by Walking Around tylko jako pewnej koncepcji, którą można wdrożyć w prowadzoną działalność lub nie, jako fanaberii dla znudzonych i chętnych nowości w procesie zarządzania.

To obowiązek kadry zarządzającej, oczywiście realizowany zgodnie z możliwościami czasowymi i fizycznymi. Niezrozumiałym jest fakt, że niektórzy zamykają się w swojej wieży prezesa i twierdzą, że się nie da, że ma się inne obowiązki, że nad poszczególnymi działami czuwa wykwalifikowana kadra i ja tam nie jestem wcale potrzebny. W Managment by Walking Around nie chodzi tylko o działania motywujące, chodzi także o samodzielny ogląd funkcjonowania działalności na każdym poziomie. Odwiedzanie działów, pomieszczeń i ludzi w nich pracujących, których dawno lub nigdy się nie odwiedzało daje fenomenalne spostrzeżenia, które będą przydatne w procesie zarządzania firmą.

Zacznij od siebie

Niech to się staje pewnego rodzaju codziennością i rytuałem, nie wywołując przy tym zamieszania i uczucia strachu, że skoro prezes chodzi po firmie, to coś musi być nie tak. Oczywiście są wyjątki od reguły. Na przykład wchodzący szef do pomieszczenia, w którym pracują jego pracownicy i pierwszym zadaniem wypowiedzianym po „dzień dobry” jest stwierdzenie, że chyba jest tu was za dużo. Takie osoby niech darują sobie powyższe założenia i najpierw popracują nad sobą. Zresztą takich nie trzeba namawiać do przechadzania się po firmie. Robią to z przyjemnością, aby siać strach i niepokój, myśląc że dyscyplinują tym pracowników. Znalezienie równowagi pomiędzy realizacją działań i celów na poziomie kadry zarządzającej i świadomość procesów na poziomie operacyjnym to wielka sztuka. Żadna skrajność nie będzie tutaj wskazana.

Nie buduj szklanej wieży w jednym pokoju

Pracowałam kiedyś z pewną panią dyrektor, która zatrudniała kilku pracowników biurowych. W pomieszczeniu, w którym przebywali ustawione było również biurko pani dyrektor. Komunikacja pomiędzy pracownikami a panią dyrektor odbywała się zgodnie z jej założeniami, tylko i wyłącznie w sposób mailowy. Z jednej strony jest to do zrozumienia, niezakłócony zostaje proces jej pracy poprzez bezpośrednie pytania i sugestie pracowników. Z czasem nasunęły mi się zupełnie inne przemyślenia, bo w gruncie nie chodziło o komfort pracy, bo sposób komunikacji pomiędzy pracownikami a przełożoną, był procesem tworzenia szklanej wieży pomiędzy nią i pracownikami, zupełnie nieadekwatnie do rodzaju i formy działalności. Ta wieża, której zasadności można doszukiwać się w dużej organizacji, została postawiona w jednym pomieszczeniu, w mikroprzedsiębiorstwie. Skończyło się brakiem komunikacji w ogóle i choć wydawało się, że kontrola była sprawowana nie było w rzeczywistości jej wcale. Choć na skrzynce pocztowej wyglądała wspaniale.

Marzenia, zainteresowania i upór

Marzenia i ich realizacja może zarówno wznosić na wyżyny jak i przyczyniać się do upadku wielu firm. Oczywiście, że ważne jest aby robić to co się lubi, wiązać satysfakcję z życiem zawodowym. We wszystkim powinien być jednak zachowany umiar i elementy zdrowego rozsądku.

Zabezpieczy nas to przed sytuacją, kiedy to rynek nie odwzajemnia naszych zainteresowań i tam gdzie widzimy możliwość realizacji własnych pasji i szansę na efektywność finansową, pod względem rynkowym nie kryje się nic lub jedynie szansa na straty.

Podobne artykuły:

Pamiętam pewnego przedsiębiorcę, który zatrudniał w swojej firmie teścia. Wspólnie mieli pewną pasję, którą chcieli połączyć z prowadzonym biznesem. Byli tak zaangażowani i podekscytowani swoim pomysłem, że nie dostrzegli pewnych uwarunkowań rynkowych. Mimo, że ich biznes ponosił porażki, błędu nie upatrywali w uwarunkowaniach rynkowych. Nie mogli zrozumieć, jak coś tak wspaniałego nie znajduje nabywców. Jedno jest pewne, miłość odbiera czasami zdrowy rozsądek.

Konsekwencja przede wszystkim

Pewien przedsiębiorca wraz z pewnymi doradcami opracował strategię, pozwalającą zwiększyć konkurencyjność firmy X na rynku. Zaczął ją realizować. Z czasem jednak znudzony stałością działań i brakiem szybkich efektów zaczął wprowadzać pewne modyfikacje. Nie były one zgodne ze strategią, jednak nie stały też z nią w opozycji. Dołożył jedynie kilka elementów, które jak uważał miały poprawić opłacalność jego interesu. Gdy pogrążył się w głębokich trudnościach finansowych, miał pretensję do osób, które opracowały strategię, że nie udało im się stworzyć udanej koncepcji, w konsekwencji czego stracił zaufanie, czas i pieniądze.

O przewadze konkurencyjnej decyduje odpowiednia strategia i konsekwentne jej realizowanie. Do oceny powodzenia strategii nie wystarczy przeprowadzenie jej po łebkach. Jeżeli potraktujemy ją jako plan działania, a potem z tego planu działania będziemy wybierać punkty, które najbardziej wydawać się nam będą zasadne i odrzucać te, które nam się nie podobają, to w gruncie rzeczy żadnego planu nie mamy i mieć nie będziemy. Możemy wyrzucić go do kosza i nie oszukiwać się, że realizujemy jakąkolwiek strategię.

System wczesnego ostrzegania

Przykład pewnego przedsiębiorstwa:

  • I rok – obroty x, rentowność x,
  • II rok – obroty rosną, poziom rentowności spada,
  • III rok – obroty na stałym poziomie, poziom rentowności spada,
  • IV rok – obroty spadają, poziom rentowności spada.

Najważniejsze jest, aby rozpoznać jak najwcześniej problem i odpowiednio na niego zareagować. W tym przypadku stało się prawie tak jak zawsze – zwiększono produkcję i zredukowano zatrudnienie bez gruntownych zmian. Jak się potem okazało były to działania bezcelowe. Zareagowano również zbyt późno, wtedy gdy obroty zaczęły spadać, tymczasem sytuacja trwała latami, zanim coś zrobiono.

Anna Kursa