Firmowe reformy pod lupą

Firmowe reformy pod lupą nf.pl

Wywiad z Jakubem Słupińskim, Prezesem Zarządu PM Doradztwo Gospodarcze na temat tego, kiedy najlepiej podejmować decyzję o zmianach w firmie i dlaczego jest to konieczne.

Jakie znaczenie dla polskich firm ma wprowadzanie zmian? Czy w obecnej sytuacji gospodarczej nasi przedsiębiorcy powinni przykładać większą wagę do organizacyjnych transformacji? Dlaczego jest to tak ważne?  

Jeśli weźmie się pod uwagę kontekst rozwoju historycznego, zmiany są coraz bardziej niezbędne. Wymusza je przede wszystkim silna konkurencyjność. Od 20 lat mamy do czynienia z rynkiem międzynarodowym i gwałtownym rozwojem technologii. W takim środowisku dotychczasowe mechanizmy efektywnościowe nie działają już tak, jak kiedyś. Coraz większe znaczenie odgrywa doskonałość operacyjna, na którą składa się suma wielu czynników. Jednak polskie firmy, które powstały po przełomie osiemdziesiątego roku, często charakteryzuje działalność żywiołowa, bez określonej strategii czy taktyki. Strategia jest konieczna dla rozwoju organizacji, gdyż to na niej w dużej mierze opiera się nasza motywacja, lecz wymaga ona stałej aktualizacji i bieżącego dostosowywania do zmiennych okoliczności.

Kiedy mamy już świadomość tego, że zmiany w naszym przedsiębiorstwie są konieczne i prowadzą nas ku lepszemu, jaki powinien być nasz pierwszy krok? Skąd czerpać inspirację do zmian?

Wpływ na naszą potrzebę zmiany mają zwykle wyniki finansowe oraz inne mierniki rozwoju, np. poziom zadowolenia klientów. Dziś drugi z tych czynników odgrywa coraz większą rolę. Warto być nieustannie wyczulonym na sygnały antycypujące zmiany – zarówno na zewnętrz firmy (np. nowe trendy, czynniki mikroekonomiczne), jak też wewnątrz przedsiębiorstwa (np. odejścia pracownicze). Prezes organizacji najczęściej nie jest w stanie dostrzec wszystkich symptomów rynkowych, dlatego musi angażować i dopingować do tego cały personel. Zmiany nie mogą mieć jednak charakteru chaotycznego, dlatego trudność polega nie tylko na zbieraniu, ale także trafnej selekcji informacji. Istotne jest, aby na każdym szczeblu firmy były zatrudnione osoby, które czujnie monitorują swój obszar i diagnozują potrzebę reform firmowych. Tak jak dotychczas panował model market oriented company, tak teraz przede wszystkim powinniśmy być zorientowani na zmiany.

Jakie błędy popełniają najczęściej polscy właściciele firm podczas wdrażania zmiany? Czy bliższy jest im model zarządzania zmianą czy przewodzenia zmianie? 

Zgodnie z badaniami socjologicznymi, polskie firmy powstałe po roku 80 mają nieco charakter folwarczny. Oznacza to, że dominuje w nich styl autorytarny i model pan – parobek. Nie stanowi to okoliczności, która sprzyja zmianom. Coraz mniej efektywne jest zatrudnianie dużej ilości tanich pracowników, gdyż coraz bardziej liczą się unikatowe kompetencje. Coraz częściej wspomina się o rynku specjalistów, czyli jednostek twórczych, którym powierza się dużo swobody i samodzielności działania. Nadal jednak dominuje styl, kiedy szef narzuca zmiany i oczekuje ich realizacji. Firmowe reformy wymagają natomiast umiejętnego wdrażania, motywowania zespołu i dialogu z każdą komórką przedsiębiorstwa. Sterowanie zadaniami okazuje się w dzisiejszych czasach znacznie mniej efektywne niż sterowanie celami do osiągnięcia. Cele muszę być jednak realistyczne, a przede wszystkim elastyczne. Mało jest dziś prawdopodobna sytuacja, aby firma trwała przez 20 lat, opierając się na tych samych celach strategicznych. Ponadto w nowej rzeczywistości rynkowej znacznie trudniej jest odnaleźć się dużym graczom o konserwatywnym modelu zarządzania. Podobnie jak miliony lat temu małe, lecz zwinne ssaki wygrały z olbrzymimi, ale powolnymi dinozaurami, tak teraz mniejsze podmioty mogą dzięki łatwości przeprowadzania zmian śmiało rywalizować z największymi.

Jakie nowoczesne rozwiązania są możliwe w zakresie zarządzania zmianą? Czy w tym obszarze pojawiają się jakieś innowacje czy raczej powinno się bazować na tych samych sprawdzonych modelach?

Podobnie jak stale pojawiają się innowacje w zakresie metod zrządzania projektami, także w obszarze wdrażania zmian można obserwować ciągły rozwój. Przede wszystkim modyfikacji ulega hierarchia, na której szczycie dotychczasowo stawiano wyniki finansowe. Oczywiście to one wyrokują o sukcesie firmy, ale wzrasta świadomość tego, ile i jakie czynniki za nimi stoją. Wiadomo już doskonale, że aby zmieniła się sytuacja finansowa, musi zmienić się organizacja, a żeby zmieniła się organizacja, muszą zmienić się zatrudniani w niej ludzie. Takie patrzenie całościowe i stawianie człowieka w centralnym punkcie pozwala dziś na rozwój mniejszym podmiotom rynkowym. Coraz większym wyzwaniem w zarządzaniu staje się tworzenie klimatu do partycypacji i wyzwalanie w ludziach nowych inicjatyw. Najbardziej skuteczną metodą w tym zakresie są dobre i regularne kontakty personalne. W tym świetle lider staje się odpowiedzialny nie tyle za wydajność, co za rozwój zatrudnianej osoby. Nie mniej istotny jest odpowiedni przepływ informacji w organizacji. Rozmowa, kontakt, feedback, ciągła aktualizacja, partycypacja i współdziałanie to dziś słowa kluczowe, o których powinna pamiętać każda firma.

Jak wykorzystać potencjał pracowników w czasie wdrażania zmiany? Czy jesteśmy w stanie w jakiś sposób ich motywować?

Ludzie bronią się przed zmianami – często nawet w oderwaniu od realiów. Zmiana ustawienia biurek może w nich wywołać nieuzasadniony niepokój. Dlatego podczas wprowadzania reform firmowych kluczowe znaczenie odgrywa umiejętna komunikacja i zarządzanie talentami. W tym drugim obszarze chodzi o dostrzeganie roli pracowników, jaką mogą oni pełnić w trakcie wprowadzania zmian. Powierzając im wybrane obszary pracy i wzmacniając przekonanie o tym, że dobrze wykonają swoje zadanie, zwiększamy szanse na to, że transformacja będzie udana. Na bieżąco musimy jednak aktualizować cele stawiane przed jednostkami, a nawet modyfikować ich zakresy działania, aby budować strukturę, która da podwaliny pod nową rzeczywistość firmową.

Podobne artykuły:

Czy może Pan krótko podsumować ostatnio zrealizowany przez Państwa projekt „Modelowa adaptacja do zmian na małopolskim rynku pracy”, który był finansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego?

Na pełne podsumowanie jeszcze za wcześnie, gdyż aktualnie prowadzimy działania w ok. czterdziestu firmach. Składa się na nie audyt przedsiębiorstwa, rozmowa na temat strategii i wybór dziedziny, w której niezbędna jest zmiana, jak również doradztwo przy wdrożeniu tej zmiany. Z tego, co już można zauważyć, większość firm nie miało sformułowanej strategii działania i były zaskoczone tym, że można w sposób uporządkowany mówić o celach i rozwoju przedsiębiorstwa. Dostrzegamy też wiele niedociągnięć organizacyjnych, które są wynikiem tego, że wizja firmy jest w zasadzie mętnie określona jedynie w głowie jej właściciela. W Polsce nie ma jeszcze doświadczenia w systematycznej pracy z doradcami. Dlatego często widać zdumienie faktem, jak cennym czynnikiem jest konsultacja firmowych problemów z zewnętrznym specjalistą czy o ile łatwiej przebiega w takich warunkach moderowana dyskusja. Ekspert spoza firmy obserwuje sytuację z dystansu, nie jest w nią zaangażowany emocjonalnie oraz dysponuje wiedzą, która może wzbudzić u ludzi przekonanie do zmian i rozwiać ich obawy. Uzupełnieniem naszych usług doradczych są szkolenia, które mają na celu przygotowanie ludzi do modyfikacji własnych postaw. Gdyż każda zmiana jest zmianą zachodzącą w ludziach. Jeśli nie zmieni się człowiek, nie ma co mówić o reformie przedsiębiorstwa.

PM Doradztwo Gospodarcze Sp. z o.o. Jakub Słupiński