Formy wynagrodzeń - bodźce krótkoterminowe

Formy wynagrodzeń - bodźce krótkoterminowe Photo credit: Skley / Foter

Wyjątkowo skutecznym narzędziem motywowania pracowników do osiągania jak najlepszych efektów w krótkim okresie są bodźce krótkoterminowe. Jeśli firma jest zainteresowana szybką poprawą efektów, powinna uwzględnić udział takich form w pakiecie nagród.

Wyjątkowo skutecznym narzędziem motywowania pracowników do osiągania jak najlepszych efektów w krótkim okresie są bodźce krótkoterminowe. Jeśli więc firma – zwłaszcza początkująca lub mająca problemy – jest zainteresowana szybką poprawą efektów, powinna uwzględnić duży udział takich form w łącznym pakiecie wynagrodzeń.

Mogą one też być bardzo przydatne do motywowania pracowników tych jednostek wewnętrznych, które uzyskują marne wyniki, i należy zdecydować, czy warto je utrzymywać, czy trzeba się ich pozbyć. To samo odnosi się do pojedynczych pracowników - za pomocą bodźców krótkoterminowych można spróbować pobudzić do działania tych, którzy pracują gorzej, a potem zdecydować, czy zatrzymać ich w firmie, czy zwolnić.

Istnieje wiele rodzajów bodźców krótkoterminowych. Najbardziej ogólnie dzieli się je na bazowe i uzupełniające. Te drugie, jak sama nazwa wskazuje, uzupełniają pierwsze i nie mogą występować samodzielnie.
Są to premie i nagrody.


Stworzenie systemu premiowania, który skutecznie wspierałby realizację strategii firmy nie jest łatwym zadaniem. W praktyce gospodarczej spotyka się wiele form premiowania różniących się podmiotem premiowania, charakterem efektów determinujących wypłatę i wysokość premii, formułą powiązania premii z efektami pracy itp.

Można jednak wskazać kilka elementarnych zasad premiowania:

  • premia nie może być większa od płacy zasadniczej, gdyż jest tylko jej uzupełnienie
  • premie nie mogą być przyznawane automatycznie - muszą mieć charakter doraźny (przejściowy) i selektywny (przyznawane tylko osobom osiągającym ponadprzeciętne wyniki),
  • premie powinny mieć charakter pozytywny (premia nie jest przyznana z góry, ale istnieje możliwość jej uzyskania pod warunkiem osiąg-nięcia ustalonych wyników),
  • premie są oparte na rzetelnej, kompleksowej i systematycznej ocenie efektów pracy,
  • termin wypłaty premii nie może być zbyt odległy od momentu wykonania zadań, by uwidocznić związek premii z efektami.



Do krótkoterminowych bodźców bazowych zalicza się:

  • formy czasowe, czyli wynagradzanie za czas pracy (np. za godzinę, dzień, miesiąc),
  • formy akordowe (stanowiące niejako przeciwieństwo form czasowych), czyli wynagradzanie za stopień wykonania norm produkcji (liczba jednostek produkcji lub operacji wykonanych w jednostce czasu) albo za stopień wykorzystania czasu (czas wykonania jednostki produkcji lub operacji); pierwszy sposób ustalania wynagrodzenia jest określany mianem akordu od sztuki, drugi - akordu czasowego,
  • dniówkę zadaniową, która gwarantuje stałą premię w zamian za osiąg-nięcie ustalonej dziennej normy zadaniowej; jeśli norma zadaniowa nie została osiągnięta, ale nie z winy pracownika, premia również mu przysługuje,
  • wynagrodzenie prowizyjne, które stanowi udział pracownika (zwykle procentowy) w korzyściach, jakie przynosi organizacji jego praca, na przykład wartość sprzedanych przez niego produktów lub usług, kwota wyegzekwowanych należności.


Krótkoterminowe bodźce bazowe mają zarówno zalety, jak i wady.

Zaletą form czasowych jest ich względna prostota i taniość administrowania nimi. Nie są też konfliktogenne, a raczej sprzyjają współpracy, bo nie są oparte na wyścigu po jak najlepsze efekty. Sprzyjają też wprowadzaniu zmian w organizacjach. Ceną tego jest przede wszystkim ich motywacyjna słabość. Formy akordowe, przeciwnie, silnie pobudzają do wzrostu ilościowych efektów pracy, ale są jednocześnie kosztowne, nie sprzyjają współpracy ani wprowadzaniu innowacji (wszelkie zmiany powodują przejściowy spadek wydajności, zmniejszenie bezpieczeństwa wykonywania pracy i wzrost liczby wypadków), dezintegrują system wynagrodzeń, utrudniają administrowanie płacami. Aby złagodzić wady omawianych form, wbudowuje się w nie elementy bodźcowe albo łączy z indywidualnymi lub grupowymi (zespołowymi) premiami o charakterze uzupełniającym. Powstają w ten sposób rozmaite czasowo-premiowe i akordowo-premiowe formy wynagrodzeń indywidualnych i grupowych. Indywidualne formy mogą być powiązane z indywidualnymi efektami pracy, wymiernymi lub niewymiernymi, ilościowymi lub wartościowymi.

Głównym atutem formy prowizyjnej jest wysoka skuteczność motywacyjna w zakresie pobudzania pracowników do zwiększania korzyści (np. sprzedaży) przynoszonych firmie. Do ich zalet należy też wymierność efektów i zrozumiałość reguł wynagradzania. Wadą zaś - wobec rosnącej konkurencji globalnej i wyścigu o klienta - jest przede wszystkim to, że stosowane w czystej postaci nie skłaniają sprzedawców do pozyskiwania informacji o oczekiwaniach klientów co do produktów, usług, form obsługi, nie pobudzają do twórczej pracy (tworzenie nowych produktów, ulepszanie dotychczasowych itd.) ani do troski o przywiązanie klientów do firmy.

Wielkie znaczenie bodźców krótkoterminowych w zestawieniu z różnorodnością sytuacji, w jakich są stosowane, zaowocowało ich bogactwem tak w obrębie form bazowych, jak i sposobów premiowania, oraz ich połączeń. Nie ustają też poszukiwania nowych rozwiązań, lepiej dopasowanych do konkretnych warunków i potrzeb. Zdarza się, że od dawna znane formy, które z różnych przyczyn się nie upowszechniły, zyskują popularność pod wpływem rozwoju nowych technologii, zmian w strukturze organizacji gospodarczych i zatrudnienia. Obecnie na przykład roś-nie znaczenie form grupowych i zespołowych, zadaniowych (opartych na zarządzaniu przez cele), udziałowych, opartych na kompetencjach oraz form kafeteryjnych.

Grupowe formy wynagrodzeń

Łączny efekt pracy firmy nie jest już prostą sumą efektów cząstkowych, ale zależy od współdziałania wszystkich pracowników. Coraz trudniej zresztą wyodrębnić indywidualny efekt pracy w przedsiębiorstwach, w których funkcjonowanie w warunkach ostrej konkurencji wymaga kreatywności pracowników i grupowej współpracy podczas opracowywania i wdrażania przedsięwzięć wzmacniających przewagę konkurencyjną firm. Za stosowaniem grupowych i zespołowych form wynagrodzeń przemawiają też względy motywacyjne - jedną z elementarnych zasad motywowania jest wymóg, aby wpływ pracownika na efekt pracy, od którego zależy jego wynagrodzenie, był widoczny. Powiązanie wynagrodzenia pracownika z łącznym efektem firmy nie do końca jest zgodne z tą zasadą, ale już w małej grupie wpływ pracownika na efekty jest widoczny. Grupowe formy sprzyjają też integracji pracowników i współpracy interpersonalnej, większemu ich zaangażowaniu w osiąganie celów firmy, większej elastyczności zachowań, a także racjonalizacji zatrudnienia.

Cechą grupowych form wynagradzania jest uzależnienie wielkości ogółu środków lub - częściej - tylko środków przeznaczonych na ruchomą część wynagrodzeń od wyników całej grupy. Podziału wynagrodzenia grupowego między członków grupy dokonuje ona samodzielnie w całości albo też jedna jego część jest przydzielana zgodnie z zaszeregowaniem pracowników, drugą zaś członkowie grupy samodzielnie dzielą między siebie. Podział ten może być równy lub zróżnicowany. Podział równościowy oznacza równy wymiar kwotowy lub procentowy w relacji do płacy zasadniczej. Podstawę podziału zróżnicowanego stanowi ocena wkładu poszczególnych członków grupy w łączny efekt jej pracy (zob. rozdz. 5).


W wypadku niektórych zespołów (np. zespołu "gwiazd" powołanego do rozwiązania określonego problemu) wynagrodzenia poszczególnych jego członków mogą być nawet indywidualnie negocjowane i określane
w odrębnych kontraktach. Umowy takie z reguły odnoszą się do ruchomej części wynagrodzenia, choć niektóre z nich mogą dotyczyć całości lub części wynagrodzeń całkowitych. Tak na przykład wynagrodzeniem grupowym może być objęty ogół składników wynagrodzeń poza świadczeniami dodatkowymi i należnymi wynagrodzeniami uzupełniającymi za czas nieprzepracowany (np. urlop). Ale też może być z niego wyłączona cała płaca stała.

Wynagrodzenia zadaniowe i udziałowe zazwyczaj odnoszą się do premii, która uzupełnia płacę za czas pracy (płacę zasadniczą) i inne stałe elementy wynagrodzeń, wynagrodzenia kafeteryjne zaś z reguły dotyczą beneficjów.

Wynagrodzenia zadaniowe


Wynagrodzenia zadaniowe zależą od stopnia osiągnięcia celów (realizacji zadań kluczowych) przez pojedynczych pracowników, grupę pracowników, wyodrębnioną komórkę wewnętrzną w organizacji lub organizację jako całość. Wynagrodzenia te powinny stanowić spójny, kaskadowy system. Oznacza to, że premia powinna zależeć od stopnia realizacji:

  • zadań indywidualnych i zadań zespołu lub komórki, do których pracownik należy,
  • zadań przedsiębiorstwa i zadań indywidualnych (np. w odniesieniu do członka zarządu),
  • zadań przedsiębiorstwa, zadań komórki i zadań indywidualnych.



Podczas definiowania zadań ustala się normy oczekiwanych efektów oraz ich mierniki. Zadania powinny być ustalane możliwie precyzyjnie w kategoriach ilości, jakości, kosztów oraz terminu wykonania. Ocena stopnia realizacji zadań jest podstawą premiowania. W bardziej złożonych i rozwiniętych wersjach tego systemu zadaniom kluczowym przydzielonym pracownikowi, wewnętrznej jednostce organizacyjnej lub całej firmie przypisuje się zróżnicowane wagi, za pomocą których koryguje się ocenę wykonania zadań. Podobny mechanizm może być wprowadzony także dla podkreślenia znaczenia jednostek wewnętrznych w osiąganiu celów firmy. W każdym wypadku wyższe wagi przekładają się na wyższe premie.

Wynagradzanie przez cele jest konsekwencją zarządzania przez cele, a więc nie może być stosowane bez zmiany systemu zarządzania organizacją.

Wynagrodzenia udziałowe


Aby zachęcić pracowników do pełnego zaangażowania się we wzrost efektów organizacji lub jej segmentu, zapewnia się im udział w tych efektach. Efekty są określane ogólnym mianem korzyści. Na szczeblu organizacji korzyści są zwykle rozumiane jako wyniki finansowe. Bez względu na rodzaj (miernik) wyniku finansowego formy wynagrodzeń oparte na udziale w tym wyniku są nazywane udziałem w zysku. Na niższych szczeblach organizacyjnych najczęściej korzyść stanowi wielkość sprzedaży lub obniżka kosztów, a w niektórych jednostkach wewnętrznych może to być również zysk lub inny miernik finansowy. Formy płac oparte na takich korzyściach to gainsharing (udział w korzyściach). Do najbardziej znanych form tej grupy należą plan Scanlona i plan Ruckera.

Norma udziału pracowników w korzyściach jest określana procentowo w układzie zbiorowym pracy (uzp), w regulaminie wynagrodzeń lub w umowach zawieranych między kierownictwem firmy a wewnętrzną jednostką organizacyjną. Jest ona stała w okresie obowiązywania umowy, regulaminu lub uzp. Obiektywną jej podstawę stanowi długookresowy, faktyczny udział wynagrodzeń w koszcie własnym, w wielkości sprzedaży albo w wyniku finansowym. Norma udziału może być przedmiotem negocjacji przed jej przyjęciem.

Stałość normy oznacza, że kierownictwo nie limituje wielkości środków na premie, lecz zależy ona od osiągnięć pracowników. Gwarantuje to silniejszą motywację i większe zaangażowanie pracowników w poprawę efektów. Poprawa zaś efektów firmy zwiększa jej konkurencyjność i osłabia nacisk na wzrost płac stałych, co w skali makro zmniejsza groźbę wzrostu inflacji. Przyczynia się też do zacieśnienia współpracy grupowej i integracji pracowników wokół wspólnych celów, wzrostu ich odpowiedzialności i pomysłowości w poszukiwaniu dróg poprawy efektów. Są to wielkie zalety udziałowych form wynagrodzeń.

Dodać trzeba, że w niektórych formach udziałowych wprowadza się nagradzanie za pomysły (suggestion plans) oraz tworzy komitety (grupy specjalne) zajmujące się oceną przydatności ich wdrażania. Cechą form udziałowych jest zatem udział nie tylko w efektach, ale również w ich tworzeniu, a nawet w poszukiwaniu sposobów ich maksymalizacji. To poszukiwanie jest oparte na dzieleniu się wiedzą, zwłaszcza ukrytą, co jest nader ważne w gospodarce i organizacjach opartych na wiedzy.

Formy udziałowe nie są jednak wolne od wad:

  • Formy udziałowe uwzględniają tylko efekty krótkoterminowe. Tymczasem może się zdarzyć, że wprawdzie zamówione produkty zostały sprzedane, ale klienci nie są z nich zadowoleni i firma ich straci. Może więc okazać się konieczne uzupełnienie miernika sprzedaży innymi wskaźnikami (np. warunkującymi uruchomienie premii) lub wprowadzenie innych rozwiązań eliminujących tę wadę.
  • Formy udziałowe mogą potęgować opór pracowników wobec zmian rodzaju produkcji lub usług, ponieważ w początkowej fazie wytwarzania nowych produktów i usług wydajność zazwyczaj maleje. Poza tym początkowa ich sprzedaż nie jest duża, gdyż nowości muszą dopiero zdobyć rynek.
  • Wielkość sprzedaży (zysku) zależy nie tylko od pracowników, ale także m.in. od zmian cen i innych elementów otoczenia zewnętrznego. Załamanie się ogólnej koniunktury powoduje spadek sprzedaży (zysku), co pociąga za sobą spadek lub brak premii. Powstaje więc problem rachunku kosztów i wyników na różnych szczeblach organizacyjnych, w jednostkach, w których pracownicy są objęci formami udziałowymi, a także problem ewentualnego tworzenia funduszy rezerwowych na lata chude.

Wynagrodzenia kafeteryjne


Istnieją co najmniej cztery przesłanki tworzenia kafeteryjnych form wynagrodzeń:

  1. Skuteczność motywowania w dużym stopniu zależy od trafnego doboru narzędzi motywowania. Narzędzia te muszą sprawić, by pracownik, realizując zadania organizacji (jej segmentu), mógł osiągać własne cele i spełniać swoje oczekiwania. Te cele i oczekiwania są różne dla poszczególnych pracowników, zmieniają się w miarę wzrostu poziomu ich wykształcenia, z wiekiem itp. Z tego względu celowe jest stosowanie różnych narzędzi dostosowanych do celów i oczekiwań pracowników.
  2. Trzeba tak dobierać składniki i formy wynagrodzeń, by minimalizować podatkowe obciążenia pracowników.
  3. Na pracowników oddziałuje motywacyjnie sama możliwość wyboru najbardziej mu odpowiadających składników wynagrodzeń.
  4. Konieczny jest taki dobór składników wynagrodzeń, który umożliwia racjonalne zarządzanie wynagrodzeniami, sterowanie ich relacjami i kosztami.


Wynagradzanie kafeteryjne stwarza pracownikom możliwość wyboru składników wynagrodzeń w ramach kwoty określonej w układzie zbiorowym pracy, w regulaminie wynagrodzeń lub - w małych firmach - w zarządzeniu wydanym przez pracodawcę. Wybór dokonywany jest w ramach "menu" (zestawu opcji). Owa kwota i zestaw opcji mogą być zróżnicowane w przekroju grup pracowników albo nawet dla pojedynczych osób (w tym wypadku chodzi raczej o wąską grupę kierownictwa
i wybitnych specjalistów).



W wypadku wynagrodzeń kafeteryjnych ważne jest:

  • rozpoznanie oczekiwań i potrzeb pracowników (co jest dla nich atrakcyjne?),
  • określenie kwoty (jako części pakietu wynagrodzeń przeznaczonej na kafeterię),
  • ustalenie zmienności tego rodzaju wynagrodzeń w czasie, uwzględniające zmianę nie tylko oczekiwań pracowników, ale i cen rynkowych składników kafeterii,
  • powszechność niektórych składników (np. usług medycznych); trudniej wycofywać się ze świadczeń o charakterze powszechnym i jednocześnie mają one mniejszą siłę motywacyjną; duży wzrost cen jakiegoś świadczenia może pociągnąć za sobą wzrost kosztów trudny do udźwignięcia przez organizację.

Wynagradzanie oparte na kompetencjach


Wynagradzanie oparte na kompetencjach polega na powiązaniu wyników ocen opartych na kompetencjach z premiami. Zakres takiego premiowania nie jest wprawdzie duży, ale rozszerza się w miarę rozwoju gospodarki opartej na wiedzy.

W wypadku wynagradzania za kompetencje ważne są następujące kwestie:

  • wybór właściwego modelu kompetencji,
  • określenie głównych czynników sukcesu firmy i jej poszczególnych funkcji,
  • określenie mierników osiągnięć,
  • zdefiniowanie rodzaju potrzebnych kompetencji i ich poziomu,
  • ocena faktycznych poziomów kompetencji i porównanie ich z założonymi (wymaganymi), a zatem ustalenie odchyleń od profili kompetencyjnych i osiągniętego postępu w ich obszarze oraz - jeśli trzeba - zadań behawioralnych służących do podniesienia poziomu kompetencji,
  • powiązanie premii z wykonaniem tych zadań i ewentualnie z osiągnięciami na poziomie firmy, funkcji (np. sprzedaży) lub procesu; decyzja ta zależy od modelu kompetencji przyjętego w organizacji za podstawę zarządzania i wynagradzania.



1. Wynagradzanie kafeteryjne stwarza pracownikom możliwość...................................... .............................................................................................................................................................w ramach kwoty określonej w.............................................................................

2. Wynagrodzenia zadaniowe mogą zależeć od stopnia osiągnięcia celów przez:

a)..........................................................................................................................................

b) .........................................................................................................................................

c) .........................................................................................................................................

d) .........................................................................................................................................

3. Wśród wad udziałowych form wynagradzania wymienia się:

a) .........................................................................................................................................

b) .........................................................................................................................................

c) .........................................................................................................................................

4. Dniówka zadaniowa gwarantuje stałą premię w zamian za............................................ jeśli norma nie została osiągnięta, premia również przysługuje, pod warunkiem że..........
.............................................................................................................................................

5. Wynagrodzenie prowizyjne polega na............................................................................
B. Stawiając X w odpowiedniej kratce, zaznacz, które zdania są prawdziwe (P), a które fałszywe (F).

1. Pracownicy objęci udziałowymi formami wynagrodzeń mają zapewniony udział w korzyściach wypracowanych wyłącznie przez ich komórkę.
P F

2. Podstawą normy udziału pracowników w korzyściach jest długookresowy, faktyczny udział wynagrodzeń w koszcie własnym, wielkości sprzedaży lub w wyniku finansowym.
P F

3. Czasowe formy płac są proste, łatwe w administrowaniu i sprzyjają wprowadzaniu zmian w organizacji.
P F

4. Podstawę równościowego podziału wynagrodzenia grupowego stanowi ocena wkładu poszczególnych członków grupy w jej łączny efekt.
P F

5. Grupowe formy wynagradzania sprzyjają integracji pracowników i współpracy interpersonalnej, a także większemu ich zaangażowaniu w osiąganie celów firmy.
P F

C. Podkreśl prawidłowe stwierdzenia (może być więcej niż jedno).

1. Do indywidualnych form wynagrodzeń krótkoterminowych należą:

a) forma czasowa,

b) forma akordowa,

c) opcje na akcje,

d) udział w zysku.

2. Akordowa forma wynagradzania jest ceniona ponieważ:

a) silne pobudza do wzrostu ilościowych efektów pracy,

b) nie jest kosztowna,

c) jest łatwa w administrowaniu,

d) sprzyja współpracy i wprowadzaniu innowacji.

3. Prowizyjna forma wynagrodzeń jest ceniona z uwagi na:

a) pobudzanie pracowników do zwiększania korzyści przynoszonych firmie,

b) skłanianie sprzedawców do pozyskiwania informacji od klientów o ich oczekiwaniach co do produktów i usług oraz form obsługi,

c) wymierność efektów,

d) zrozumiałość reguł wynagradzania.

4. Skuteczne premiowanie powinno się opierać na następujących zasadach:

a) premiowanie nie powinno być selektywne,

b) premia powinna być dominującym składnikiem wynagrodzenia,

c) premie powinny mieć charakter pozytywny,

d) premie powinny mieć charakter stały.

5. W wypadku stosowania wynagradzania kafeteryjnego należy ustalić:

a) oczekiwania i potrzeby pracowników,

b) rodzaje potrzebnych kompetencji i ich poziom,

c) główne czynniki sukcesu firmy i jej poszczególnych funkcji,

d) powszechność niektórych składników kafeterii.