Gdyby Yogi Berra pracowal w HR

Gdyby Yogi Berra pracowal w HR Fotolia

Yogi Berra był amerykańskim baseballistą. Prócz osiągnięć sportowych zasłynął także jako autor życiowych mądrości tzw. yogismów (yogism w liczbie pojedynczej). Część z nich sprawdza się w HR.

Yogismy są na pierwszy rzut oka nielogiczne lub oczywiste, jednak po przemyśleniu ukazują niezwykłą przenikliwość i niespodziewaną praktyczność.

Kilka najpopularniejszych yogismów autorstwa samego Yogiego to:

    • „Możesz wiele zobaczyć, jeśli na to patrzysz”.
    • „Lepiej pokrój pizzę na cztery kawałki. Nie jestem na tyle głodny, żeby zjeść sześć kawałków”.
    • „Baseball to w 90 procentach sprawa podejścia – druga połowa to sprawa kondycji fizycznej”.
    • „Było niemożliwe aby porozmawiać, bo wszyscy mówili za dużo”.
    • „Jeśli dojdziesz do rozwidlenia dróg, podążaj przed siebie”.
    • „Utnę sobie teraz godzinną drzemkę, od pierwszej do czwartej”.

A co powiedziałby Yogi, gdyby zaproszono go na konferencję HR? Jakimi mądrościami podzieliłby się z publicznością? Oto 5 wielce prawdopodobnych yogismów (plus wyjaśnienia do nich) oraz 5 yogismów bez wyjaśnień – pomyśl nad ich wyjaśnieniem w ramach niewielkiej intelektualnej zabawy.

Praca w zespole

  • Gdy ludzie pracują w zespole, to pracują w zespole

Jeśli menedżer chce, by jego podwładni stworzyli prawdziwy zespół (czyli taki którego historia mogłaby posłużyć jako case w poważnej książce biznesowej), to musi zdawać sobie sprawę jakie działania są od niego oczekiwane: wsparcie organizacyjne, przywództwo, motywacja, i taka jedna bardzo drobna sprawa – transparentność motywacji.

Gdy pracownicy pracują blisko ze sobą, dokładnie widzą jak wiele dobrej roboty wykonuje każdy/każda z nich i z jakim zaangażowaniem podchodzi on/ona do wykonywanych obowiązków. Widzą też jak wynagradzana jest dana osoba – oczywiście nie jest to wiedza nabyta bezpośrednio z podejrzenia listy płac, ale wiedza pośrednia zbierana i kumulowana w każdym dniu wspólnej pracy: czy ktoś przyjeżdża taksówką czy autobusem, czy ma nowy wypasiony telefon, czy bluzka/koszula jest świeżo nowa ze sklepu, czy chwali się nową aranżacją jednego z pokojów domu podpatrzoną w telewizyjnym programie wnętrzarskim.

Motywacja

Następnie do gry wchodzi mało popularna teoria motywacji – koncepcja nierówności (sprawiedliwości) autorstwa J.S. Adamsa. W tej koncepcji bodziec motywacyjny (dowolny element wynagrodzenia: dodatek do pensji, prestiżowe szkolenie, zgoda na przejście na pracę mobilną) jest łączony z indywidualną oceną słuszności otrzymania bądź nieotrzymania tego bodźca. Każdy z pracowników we własnym zakresie porównuje wartość i znaczenie cudzych bodźców motywacyjnych z bodźcami własnymi. Takie subiektywne porównanie, w którym pracownik określa czy dana sytuacja motywacyjna jest sprawiedliwa czy nie, może wyhamowywać lub utrwalać w nim określone postawy wczuwania się w pracę.

Świadomy tej zasady menedżer ustala więc jasne zasady całego pakietu wynagrodzeń, a następnie w sposób przejrzysty (transparentny) przedstawia wyniki poszczególnych osób w kolejnych miesiącach. W ten sposób rywalizacja między pracownikami o nagrody staje się uczciwa i traci negatywny aspekt niesprawiedliwości.

Podobne artykuły:

Wzrost firmy

  • Gdy następuje wzrost firmy, firma rośnie

Gdy kierownictwo w swoich rocznych planach zakłada wzrost firmy tj. wzrost przychodów w stosunku do lat poprzednich, musi dokładnie określić w jaki sposób ten wzrost zostanie uzyskany: przez zwiększenie liczby sprzedawanych produktów (obecnym klientom lub nowym klientom), przez zwiększenie ceny sprzedawanych produktów, przez pakietowanie transakcji z klientami (dołączenie do podstawowego produktu innych produktów), przez otwarcie nowych rynków (dla ścisłości – obniżanie kosztów stałych nie zwiększa przychodów tylko zwiększa zyski (przychody minus koszty).

W każdym z tych rodzajów wzrostu niezbędne są zmiany w planach personalnych firmy, a co za tym idzie – dodatkowe wydatki. Trzeba sporządzić wywiady z klientami i analizy rynku, trzeba opracować sposób powiększenia zamówień, trzeba pozyskać partnerów do pakietów produktów, trzeba tłumaczyć klientom powody zwiększenia ceny produktu i wynikające z tego korzyści dla nich. To wszystko musi zostać przez kogoś wykonane – decyzje muszą zostać podjęte zgodnie z istniejącym w firmie personalnym planem zatrudnienia.

Zatrudnienie

Personalny plan zatrudnienia określa liczbę zatrudnionych, stanowiska jakie wymagają lub będą wymagać obsady, kwalifikacje zatrudnianych pracowników, źródła rekrutacji, metody doboru, ewentualne zwolnienia itp.

Oczywiście konieczność zabezpieczenia potrzeb w zakresie zatrudnienia nie oznacza automatycznie określenia liczby nowych pracowników potrzebnych w organizacji. W trakcie analizy potencjału i diagnozy potrzeb kadrowych może się okazać, że bardziej racjonalne jest zastosowanie innych form zatrudnienia. W przypadku gdy podjęcie decyzji o rekrutacji nie jest konieczne, można wziąć pod uwagę inne sposoby zaspokojenia takiego zapotrzebowania:

    • podział zadań między obecnie zatrudnionych pracowników,
    • stosowanie elastycznego czasu pracy,
    • wykorzystanie możliwości pracy w godzinach nadliczbowych,
    • zatrudnianie pracowników na czas określony lub na podstawie umowy zlecenia lub umowy o dzieło,
    • powierzanie niektórych prac firmom zewnętrznym itp.

Decyzja o zastosowaniu rozwiązań innych niż umowa na czas nieokreślony powinna być oparta na założeniach strategicznych i konkretnych planach produkcji, sprzedaży, finansów. Zawsze jednak pewne wydatki będą potrzebne. Dokładanie obowiązków obecnym pracownikom zmniejsza ich efektywność i jakość wykonywanej pracy, a w krytycznych przypadkach kończy się tak jak w bajce z wielbłądem i zachłannym Arabem: zwierzę kopnęło człowieka, zrzuciło na niego cały ładunek i radośnie uciekło, zostawiając Araba na środku pustyni.

CH Beck