Główne cele ISO 9001:2000 – perspektywa przedsiebiorcy

Główne cele ISO 9001:2000 – perspektywa przedsiebiorcy www.sxc.hu

Zdefiniowanie celów strategicznych przysparza trudności większości przedsiębiorców zarządzających małymi i średnimi firmami. Misja przedsiębiorstwa musi być przy tym sprowadzona na poziom operacyjny, aby była rozumiana przez pracowników.

Cele założone w oderwaniu od rzeczywistości są często niewykonalne i, co gorsza, pracownicy nie identyfikują się z zadaniami narzuconymi odgórnie. W przedsiębiorstwach kadra kierownicza najczęściej określa odgórnie cele i zadania do zrealizowania przez wszystkich pracowników. ISO pomaga stworzyć spójny i zrozumiały dla wszystkich system zarządzania firmą. 

Zaangażowanie kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno zaprezentować swoje zaangażowanie dotyczące rozwoju i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością oraz ciągłego doskonalenia efektywności jego funkcjonowania poprzez:

  • zakomunikowanie w organizacji, jak ważne jest spełnienie wymagań klienta oraz regulacji i wymagań prawnych,
  • ustanowienie Polityki Jakości,
  • zapewnienie, że cele jakościowe są ustalone,
  • przeprowadzanie przeglądów Systemu Zarządzania Jakością,
  • zapewnienie dostępności niezbędnych zasobów.

Zdefiniowanie celów strategicznych przysparza trudności większości przedsiębiorców zarządzających małymi zakładami. W ramach Polityki Jakości formułowane są z reguły ogólne i niewymierne cele przedsiębiorstwa. Ważne są jednak cele wymierne, poparte oczywiście sprawnie funkcjonującym Systemem Zarządzania Jakością. Cele przedsiębiorstw muszą być przy tym sprowadzone na poziom operacyjny, aby były rozumiane przez pracowników, a następnie przez nich realizowane.

Wymiernym celem jakościowym jest na przykład zmniejszenie kosztów występowania błędów. Celem takim w sferze operacyjnej może być więc zmniejszenie ilości błędów podczas montażu o 15%. Kolejnymi celami strategicznymi mogą być wzrost zadowolenia klientów mierzony ograniczeniem liczby reklamacji oraz skrócenie okresu realizacji zamówienia klienta o 10%.

Wiele osób nie wie, w jaki sposób powinna być przedstawiona struktura organizacyjna małych przedsiębiorstw. Powszechnie stosowaną formą jest schemat organizacyjny, będący graficznym zobrazowaniem struktury organizacyjnej, czyli zależności służbowych pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi i pracownikami danego przedsiębiorstwa.

Przy budowie schematu organizacyjnego należy jednak zwrócić uwagę, aby zapewnić właściwy status Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością. Pełnomocnik powinien bezpośrednio podlegać dyrektorowi przedsiębiorstwa.

W małych zakładach wymaganie to można łatwo spełnić, ponieważ szef firmy często sam przejmuje zadania pełnomocnika. Ma to swoje złe strony, bowiem ocena Systemu Zarządzania Jakością przeprowadzona przez właściciela przedsiębiorstwa jest często dokonywana nieregularnie i niesystematycznie, ponadto jest ona całkowicie subiektywna.

Tak więc często po stwierdzeniu niezgodności w ramach przeglądu dokonywanego przez kierownictwo oraz zdefiniowaniu działań korygujących brakuje kontroli ich realizacji. Zaniedbuje się również pozyskanie osób odpowiedzialnych za realizację działań korygujących oraz ustalenie terminu zakończenia tych działań.

Nastawienie na klienta

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, by potrzeby i wymagania klienta były jasno określone i przełożone na konkretne wymagania, których celem jest osiągnięcie zadowolenia klienta.

W małych przedsiębiorstwach spełnienie tego wymagania jest często łatwiejsze niż w większych organizacjach. W małych zakładach kontakt z klientem jest bezpośredni i dokonywany najczęściej przez osoby jednocześnie świadczące usługę lub oferujące pewien produkt. Jednocześnie każdy wie (albo powinien), że byt gospodarczy zakładu zależy od zysków, które pochodzą od klientów, w zamian za spełnianie ich oczekiwań. Nie można zapominać, że przedsiębiorstwa generują tylko koszty, natomiast w ostatecznym rozrachunku wynagrodzenie jest otrzymywane od klientów.

Polityka Jakości

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, aby Polityka Jakości:

  • była odpowiednia dla potrzeb działalności organizacji,
  • zawierała zobowiązanie do spełnienia wymagań i do ciągłego doskonalenia,
  • tworzyła ramy do ustanowienia i przeglądu celów jakościowych,
  • była opublikowana, zrozumiała i wdrożona w całej organizacji,
  • była regularnie przeglądana pod kątem jej adekwatności i efektywności.

W małych przedsiębiorstwach wymaganie stworzenia Polityki Jakości jest często traktowane jako zło konieczne. Tymczasem Polityka Jakości w wyraźny sposób zawiera zobowiązanie do ciągłej poprawy, co niewątpliwie wpływa na wykonywanie codziennych obowiązków.

Cele dotyczące jakości

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, aby cele dotyczące jakości ustanowiono dla odpowiednich funkcji i szczebli w ramach organizacji.W przedsiębiorstwach często kadra kierownicza określa odgórnie cele i zadania do zrealizowania przez całą kadrę przedsiębiorstwa. Cele założone w oderwaniu od rzeczywistości są często awykonalne i, co gorsza, pracownicy nie identyfikują się z celami narzuconymi odgórnie. Istotne w procesie tworzenia celów są konsultacje z pracownikami, ponieważ:

  • wskazuje to na „liczenie się” z pracownikami, co wpływa motywująco,
  • identyfikowane są cele realne do osiągnięcia,
  • identyfikowane są cele, których z wyższych szczebli organizacyjnych nie widać.

Założone cele muszą również spełniać pewne warunki:

  • być realne – odpowiednie do wielkości i rodzaju organizacji,
  • być mierzalne – aby móc w pełni określić stopień ich osiągnięcia),
  • określone w czasie – aby w pewnym momencie dokonać rozliczenia z ich osiągnięcia.

Planowanie jakości

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, aby:

  • zaplanowane zostały działania w celu spełnienia wymagań zawartych w punkcie 4.1 oraz w celu osiągnięcia celów jakościowych,
  • zmiana organizacyjna była przeprowadzona w sposób nadzorowany oraz aby podczas tej zmiany utrzymywany był System Zarządzania Jakością.

Planowanie jakości powinno obejmować:

  • procesy dotyczące Systemu Zarządzania Jakością, biorąc pod uwagę dopuszczalne wyłączenia,
  • niezbędne zasoby,
  • ciągłe doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością.

Planowanie powinno zapewnić, aby zmianę przeprowadzono w sposób nadzorowany i aby utrzymano spójność Systemu Zarządzania Jakością podczas tej zmiany. W małych zakładach planowanie najczęściej dokonywane jest na bieżąco. Jeśli już jednak ma miejsce, to odnosi się często do krótkiego okresu czasu. Trzeba jednakże zwrócić na wymagania tego punktu uwagę nie tylko przy budowie Systemu Zarządzania Jakością, ale również przy wszelkich zmianach organizacyjnych.

Administrowanie: odpowiedzialność i uprawnienia

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są określone i przekazane do wiadomości na poszczególnych szczeblach w organizacji. W małej organizacji liczba szczebli oraz komórek organizacyjnych jest stosunkowo mniejsza niż w organizacjach dużych. Właśnie ze względu na ograniczoną liczbę zasobów ludzkich, często pod wpływem wymagań klientów, zmianie ulegają odpowiedzialności, uprawnienia i wykonywane zadania. Punkt ten jest traktowany zatem jako zbędna formalność. Jednakże określenie odpowiedzialności i uprawnień personelu jest niezbędne do Systemowego Zarządzania Jakością, aby system funkcjonował sprawnie i efektywnie.

Przedstawiciel kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć spośród kierownictwa własnej organizacji osobę lub osoby, które niezależnie od innych obowiązków powinny posiadać określone uprawnienia dotyczące Systemu Zarządzania Jakością. Ze względu na wielkość przedsiębiorstwa często stanowisko Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością nie jest wydzielone, a funkcje związane z systemem pełni pracownik jednocześnie wykonujący inne prace. 

Komunikacja wewnętrzna

Najwyższe kierownictwo powinno utrzymać procedury dotyczące wewnętrznej komunikacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami i funkcjami dotyczące Systemu Zarządzania Jakością oraz jego efektywności. W małych przedsiębiorstwach komunikacja często nie jest sformalizowana i wszystko odbywa się na zasadzie nawyków. Tym bardziej formalne spisanie zasad dotyczących komunikacji wewnętrznej nie będzie przysparzało problemów, tak jak to może mieć miejsce w organizacjach dużych ze względu na większą liczbę komórek organizacyjnych, pracowników i liczbę załatwianych spraw.

Przegląd zarządzania

Najwyższe kierownictwo powinno dokonywać przeglądu Systemu Zarządzania Jakością w ustalonych odstępach czasu, żeby zapewnić jego stałą przydatność, adekwatność i efektywność. Przegląd ten powinien uwzględniać ocenę możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w Systemie Zarządzania Jakością, w tym polityki oraz celów. Dane wejściowe do przeglądu wykonywanego przez kierownictwo powinny zawierać wszelkie informacje dotyczące funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością, a zwłaszcza wszelkie problemy i materiały stanowiące podstawę do analiz, na podstawie których będą podejmowane decyzje co do kształtu Systemu Zarządzania Jakością, dokonywania pewnych zmian.

Dane wyjściowe z przeglądu wykonywanego przez kierownictwo powinny zawierać wszelkie decyzje i działania związane z:

  • doskonaleniem efektywności Systemu Zarządzania Jakością i jego przebiegu,
  • doskonaleniem produktu w odniesieniu do wymagań klienta,
  • zapotrzebowaniem zasobów.

Artykuł na podstawie „ISO 9001 Skuteczny sposób uzyskania certyfikatu jakości”

Podobne artykuły:













Wydawnictwo Forum Sp. z o. o.