Handlowcy są cenie!

Handlowcy są cenie! www.sxc.hu

Czy w Twojej firmie handlowcy działają sprawnie? Należy monitorować działalność sprzedawców i motywować ich do działania.

Monitorowanie pracy handlowców jest łatwe, tylko i wyłącznie w jednym przypadku: przy sprzedaży door to door. Po powrocie handlowca z trasy - wystarczy przeliczyć gotówkę. W każdym innym przypadku sprawa jest znacznie trudniejsza.

Jeśli przyjmujemy człowieka do sprzedaży produktów epizodycznych, gdzie średni cykl sprzedaży od tropu handlowego (sales leads) do zamknięcia transakcji (closing) wynosi około roku - to jesteśmy w strefie bardzo wysokiego ryzyka. Przy braku właściwych procedur monitoringowych, możemy mu (w skrajnym przypadku) przez 2 lata płacić wysoką pensję, a on palcem nie kiwnie. A wiadomo, że im cykl sprzedaży dłuższy tym przewaga pensji nad prowizją większa.

Identyfikacja potrzeby monitorigu


Decydującą rolę w tym zakresie odgrywa wspomniana wyżej długość cyklu sprzedaży. W przypadku produktów tzw. szybkorotujących - wdrażanie procedur monitorowania handlowców jest zbędne - czyni to system księgowy, a ryzyko pomyłek jest minimalne. Często w tym przypadku stosuje się tzw. tablice wyników, ale one w zasadzie mają bardziej charakter motywacyjny niż monitoringowy. Na takiej tablicy obok nazwisk handlowców wypisuje się wyniki ich działalności ustawione według wartości sprzedaży. Zdarza się, że ostatnie nazwiska - czerwonym kolorem. W niektórych organizacjach znalezienie się trzy razy z rzędu "na czerwonym" oznacza dla handlowca, że ma dużo większe szanse na kontynuowanie kariery poza dotychczasową organizacją.



Łatwość monitorowania handlowców przy sprzedaży szybkorotującej polega na tym, że w tym samym czasie zapada decyzja zakupu i prowadzone są czynności księgowe (faktura, gotówka). Im ta rozbieżność jest dłuższa - tym monitoring trudniejszy.

Przy sprzedaży okresowej i epizodycznej - monitoring jest konieczny. Jeśli nie jest on prowadzony, organizacja ponosi bardzo duże straty. Przede wszystkim pozwala handlowcom na tzw. wewnętrzny PR i gwiazdami zostają specjaliści od "wewnętrznego PR", a nie przynoszący zysk handlowcy. Więcej: w wyniku faworyzowania specjalistów "wewnętrznego PR", rasowi handlowcy odchodzą do innych organizacji, widząc po prostu niekompetencję zarządzających. Dalej - brak monioringu powoduje olbrzymie straty, w skrajnym przypadku możemy przez lata utrzymywać lenia i nieudacznika, bazując na jego obietnicach zawarcia w przyszłości wielkich kontraktów. Ponadto, nie stosując monitoringu, nie jesteśmy w stanie wewnętrznie trenować handlowców. Przy wdrożeniu profesjonalnych systemów monitoringowych będziemy wiedzieli, który ile odbywa spotkań, ile otwiera negocjacji oraz na którym etapie procesu sprzedaży nasz handlowiec ma problemy i potrzebne jest mu dodatkowe szkolenie (np. zbyt duża rozbieżność pomiędzy liczbą spotkań Zdzisia Kowalskiego a otwarciem negocjacji w stosunku do jego kolegów, jest dla nas wskazówką, że Zdzisiowi potrzebna jest pomoc i szkolenie w otwieraniu negocjacji itd.)

Sprzedaż a księgowość



W sprzedaży okresowej i epizodycznej system księgowy nie może służyć do obiektywnej oceny handlowców, chyba że zadowala nas tzw. długa perspektywa, czyli 6 - 12 miesięcy (choć w niektórych przypadkach sprzedaży epizodycznej nawet rok to za krótko!!!). Ponadto posługując się nim, możemy zniszczyć organizację sprzedaży. Okres od podjęcia decyzji do aktów formalnych jest długi i handlowiec może być regularnie atakowany przez kierownictwo za brak wyników, właśnie w momencie gdy jego wyniki są najlepsze! Tzn. skutecznie przekonuje klientów do zawarcia transakcji. Trudno o rzecz bardziej demotywującą niż niesprawiedliwa ocena.



Dlaczego tak się dzieje? Każda branża ma tzw. najlepsze miesiące. W sprzedaży okresowej i epizodycznej miesiące otwierania negocjacji, podejmowania decyzji zakupu, aktów formalnych (sprzedaż, faktury) to zupełnie inny okres. Bazując wyłącznie na systemie księgowym doprowadzamy naszą politykę do szczytów nieskuteczności. Na przykład w lutym przymykamy oczy na aktywność handlowców (przecież w lutym się nic nie sprzedaje, wystarczy zajrzeć do komputera!), a w maju kiedy sprzedaż wg aktów formalnych jest największa (wystarczy popatrzeć w komputer!), gonimy handlowców do pracy, co jest zajęciem dość jałowym - należało to robić, kiedy klienci podejmują decyzje zakupu - w lutym, kiedy to radośnie zachęcaliśmy pracowników do odpoczynku przed gorącym sezonem, a nie w okresie, gdy większość decyzji jest już podjęta i zbieramy tylko resztki ze stołu.



W poszczególnych rodzajach sprzedaży i branżach czas potrzebny klientowi na każdy etap w cyklu sprzedaży jest różny.

W przypadku zakupów szybkorotujących poziom ryzyka ze strony klienta postrzegany jest jako minimalny, w okresowych - średnie ryzyko, a w przypadku epizodycznych - bardzo duże ryzyko.

Proces zakupuZakupy szybkorotująceZakupy okresowe Zakupy epizodyczne
Potrzebastałazmiennazmienna
Poszukiwanie informacjikrótkie 3 - 60 dni3 - 30 miesięcy
Otwarcie negocjacji i negocjacje natychmiast15 - 90 dni 3 - 12 miesięcy
Decyzja zakupuszybka15 - 60 dni1-12 miesięcy
Zamknięcie transakcji szybkie15 - 60 dni3 - 24 miesiące
Akty formalnebezpośredniozmienne  zmienne


Jak widzimy w tabeli, w przypadku zakupów okresowych czas pomiędzy poszczególnymi etapami procesu sprzedaży możemy liczyć w dniach, w przypadku zakupów epizodycznych w latach.

Poszukiwanie nowych klientów należy prowadzić w I. kwartale roku, kiedy to sprzedaż wykazywana przez systemy księgowe jest bardzo marna.


Jak wynika z badań amerykańskich (polskich badań tego typu nie ma) w większości kategorii produktów przez 4 miesiące realizuje się więcej transakcji (od 20 do 80%) niż w pozostałych 8 miesiącach. Dla każdej branży są to inne miesiące, przy czym branże definiowane są nieco inaczej niż w Europie, tj. wg potrzeb, które zaspokajają (np. przemysł rozrywkowy, a nie telewizyjny). Dane na ten temat można znaleźć w popularnym roczniku Statistical Fact Book, wydawanym w Ameryce i Autor korzystał z nich na polskim rynku. We wszystkich przypadkach (3 kategorie: sprzedaż reklam, usługi direct marketing i edukacja profesjonalna dorosłych) dane dokładnie odpowiadały zachowaniom polskich konsumentów!

Zatem jeśli chcemy wdrożyć procedury monitoringowe w naszej organizacji, pierwszym krokiem powinno być sporządzenie mapy procesu zakupu dla naszego produktu oraz dla poszczególnych grup klientów, wiadomo bowiem, że ta mapa inaczej będzie wyglądała dla tzw. heavy users (czyli tych, którzy kupują dużo), inaczej dla tzw. first buyers, czyli kupujących po pierwszy raz, a jeszcze inaczej dla switchers, a więc tych, którzy w danym sezonie zmieniają dostawcę.

Twardy monitoring



Tzw. twardy monitoring pracy w organizacji liczącej powyżej 5 handlowców jest możliwy wyłącznie przy użyciu metod elektronicznych, tj. użyciu programów komputerowych typu contact management system. Duże organizacje używają do tego celu programów napisanych specjalnie dla ich potrzeb i często wmontowanych w cały system zarządzania firmą, mniejsze firmy w USA posługują się popularnymi programami dostępnymi w sprzedaży, z których najpopularniejsze to ACT! czy DacEasy. Programy te pozwalają precyzyjnie rozpisać dzienny czas pracy handlowca i sporządzać na tej podstawie (w ciągu kilku sekund) szczegółowe raporty dotyczące liczby telefonów, spotkań, rozliczania czasu pracy itp.

Najczęściej oficjalnym powodem wprowadzania przepisów nakazujących handlowcom szczegółowe rozpisywanie swojego dnia pracy są względy komunikacyjne - asystentki i sekretarki po prostu muszą wiedzieć, gdzie w danej chwili znajduje się handlowiec (może dzwonić klient). I tak też po części jest - to jedna z funkcji dobrego contact management system. Jednak drugą funkcją jest monitorowanie pracy handlowców. Tego typu programy są na tyle twardymi metodami, że w Europie... chyba nikomu nie udało ich się wprowadzić. Gdy AT&T usiłowało wprowadzić monitoring w swoim hiszpańskim oddziale, wybuchł tam strajk! W Stanach Zjednoczonych tego typu systemy są na porządku dziennym.

Monitoring miękki



Polega po prostu na raportowaniu. Raporty muszą być sporządzane wg ściśle ustrukturalizowanych wzorów, gdyż tylko wówczas mają wartość analityczną. Raporty wg tzw. free form mogą służyć jedynie do wymierzenia sprawiedliwości - czyli wyrzucenia kogoś z pracy. Ścisła forma raportu (za okres nie dłuższy niż tydzień) po pewnym czasie (ok. 4-6 raportów) i porównaniu go z innymi raportami - pozwala szefowi sprzedaży na wyciagnięcie wielu wniosków, w tym również personalnych.

Z doświadczenia wiem, że pierwsze rozliczenie raportów jest właściwie bezwartościowe - handlowców na ogół ponosi wyobraźnia. Bardzo łatwo nam będzie jednak wykazać, że raporty są sfałszowane. Miałem kiedyś do czynienia z osobnikiem, który wpisał sobie 350 telefonów i 10 spotkań. Powiedziałem mu: "Wolę wierzyć, że te raporty zostały sfałszowane, w innym wypadku musiałbym cię zwolnić z pracy, bo jeśli ktoś z 350 kontaktów telefonicznych umawia 10 spotkań, to po prostu znak, że nie nadaje się do tej roboty". Potem powinno być już lepiej.



Jeśli już przy miękkich metodach uda nam się urealnić dane, to podobnie jak w przypadku twardych metod, zdobędziemy bardzo wiele interesujących informacji. Przede wszystkim poznamy mocne i słabe strony handlowców. Dowiemy się, kto w czym jest dobry, komu w czym trzeba pomóc. Rzecz polega na ustaleniu właściwych poprawności statystycznych dla różnych działań. Jest to oczywiście zależne od ich rodzaju. I tak, jeśli pracuje na tropach (tzw. sales leads, a więc klienci sami zgłaszają zainteresowanie) to procent zamknięcia transakcji poniżej 10% - jest raczej oznaką, że zatrudniamy niewłaściwą osobę. W przypadku tzw. ouside sales (czyli zdobywania nowych klientów dla firmy) - wskaźnik 10% umówionych spotkań w stosunku do liczby nowo otwartych kontaktów czy prób otwarcia kontaktów - będzie dobrym wskaźnikiem, o zamknięciu transakcji nie wspominając!



W każdym razie porównując te dane można efektywnie pomagać rokującym handlowcom. Celowo piszę "rokującym", bo po 3 latach pracy w Polsce nie mam złudzeń, że znacznej części osób nie można w żadne sposób niestety pomóc. Bardzo szybko zorientujemy się, kto z czym ma kłopoty: Jasia trzeba nauczyć tzw. cold calls (zimnych telefonów), Zdzisia - zamykania transakcji, a Zosię - customer relationship, bo procent tzw. reorders (ponownych zamówień) u Zosi był najniższy z całej grupy.

Oczywiście metody twarde mają zdecydowaną przewagę nad miękkimi. Nie musimy przechodzić etapu urealniania danych, komputer można oszukiwać z kontaktami przez maksimum tydzień, papier znacznie dłużej, ponadto kontrola danych manualnie jest w zasadzie niemożliwa. Dodatkowo przy metodzie miękkiej organizacja pozbawiona jest możliwości elektronicznej komunikacji (menedżer i sekretarka zawsze wiedzą, kto i kiedy co robi).

Reasumując, w sprzedaży okresowej i epizodycznej należy monitorować następujące rzeczy:

Aktywność handlowca

  • Czyli liczba spotkań, telefonów etc. Można to czynić metodami elektronicznymi, wdrażając odpowiedni program komputerowy lub manualnie przez raportowanie. Monitorowanie aktywności mobilizuje do pracy, pozwala efektywnie, indywidualnie doskonalić umiejętności handlowców oraz w powiązaniu ze znajomością procesu sprzedaży w danej branży - maksymalizować zysk firmy. Ponadto - szczególnie przy sprzedaży epizodycznej i okresowej nieregularnej - jest to system wczesnego ostrzegania przed nieskutecznymi handlowcami i daje poważne oszczędności związane z ich pensjami.
Kontrakty

  • Żeby wiedzieć, kiedy klienci podejmują ostateczne decyzje zakupu i na tej podstawie po prostu efektywnie zarządzać sprzedażą, organizując w odpowiednim czasie odpowiednie działania.
Faktury i płatności

  • Żeby w dłuższej perspektywie stwierdzić ewentualny brak talentu danej osoby do pracy na stanowisku handlowca (leniwych eliminują dwa pierwsze sita).



Procedury monitoringowe najczęściej spotykane w Polsce to procedury oparte na księgowości. Wadą tejże metody są poważne straty (płacimy niewłaściwym osobom znacznie dłużej, niż jest to konieczne) oraz to, że powyższa metoda jedynie informuje o chorobie ex post. Nie ma w sobie żadnych mechanizmów alarmowych, motywacyjnych, słowem mówi, że ktoś jest chory, gdy na jakiekolwiek leczenie jest już za późno.

MMT Midwest