Inwestycja w nadgryzione jabłko

Inwestycja w nadgryzione jabłko stock.xchng

Inwestycja w kapitał intelektualny jest najważniejsza. Wszystko zaczyna się pozornie - pierwsze pomysły, niepewność. Dopiero, gdy poznamy bliżej ludzi i będziemy z nimi współpracować zbudujemy prawdziwe drzewo.

Forrest Gump miał szczęście, że jego wspólnik „zainwestował w małą firmę ogrodniczą” z kolorowym nadgryzionym jabłkiem jako logo. To był dobrze obstawiony koń. Dobre inwestycje to nie tylko kwestia szczęścia, to umiejętność przewidywania jakie będą owoce w przyszłości. Owoce, które zbieramy dziś – nie mówią nam jakie będziemy mogli zbierać w przyszłym roku. Musimy więc patrzeć tam, gdzie zwykle się nie patrzyło.

Zawsze, gdy w coś inwestujemy zastanawiamy się, ile to jest i ile będzie warte. Pozornie sprawa jest prosta - istnieje wartość rynkowa, czyli określona kwota, za którą np. udziały w przedsiębiorstwie mogą być sprzedane, albo za którą inwestor chciałby je kupić. Ale wątpliwości rodzą się, gdy widzimy, że wartość księgowa jest dużo niższa od wartości rynkowej. W którą stronę zmieni się wartość rynkowa i od czego to zależy? Zdarza się, że wartość księgowa, uważana tradycyjnie za podstawę oceny wartości rynkowej firmy stanowi połowę, a w skrajnych przypadkach jedną dziesiątą tej wartości. To znaczy, że musi być jeszcze coś, co decyduje o wartości przedsiębiorstwa. Coś, co niełatwo zobaczyć. Coś, co nie ma postaci materialnej.

Zakładasz się?

Do czynników niematerialnych, które niedostrzegane są przez tradycyjną księgowość, a mających wpływ na to w jakiej kondycji jest firma i jaką ma wartość, należy zaliczyć: wizję strategiczną, innowacyjność, markę, umiejętności pracowników, wiedzę organizacji, model biznesowy, sposób zarządzania nią, relacje z klientami, dostawcami i całym otoczeniem. Zresztą wyczuwamy to intuicyjnie.

Wyobraźmy sobie dla przykładu - firmę A, która jest dobrze zarządzana, której przywódca potrafi stworzyć warunki, w których pracownicy mają pełne zrozumienie i wewnętrzną potrzebę pracy (czyli tradycyjnego wykonywania obowiązków służbowych), czują się odpowiedzialni za zadania, mają wspólne cele, chcą zrealizować tą samą wizję, kierują się tymi samymi wartościami, biorą udział w debatach na tematy strategiczne firmy, chętnie współpracują z innymi firmami i ekspertami zewnętrznymi.

Wyobraźmy sobie teraz firmę B, w której pracownicy niepewni są celów do których dążą najwyższe władze, z pracownikami innych działów raczej konkurują, niż współpracują, porozumiewają się głównie na piśmie, na co dzień zajmują się "gaszeniem pożarów", czyli rozwiązywaniem problemów i załatwianiem bieżących spraw, nie są pytani o zdanie w kwestiach strategicznych.

Kolejne ćwiczenie dla wyobraźni, ale bardzo proste, to umieszczenie obu tych firm na rynku, który jest zmienny, klienci wymagający, przyzwyczajeni do bardzo dobrej obsługi i do dostawców wyprzedzających ich zapotrzebowanie - czyli na rynku, który doskonale znamy z dzisiejszej codzienności.

A teraz seria krótkich pytań: Która firma będzie lepiej reagować na zmiany otoczenia? Która będzie bardziej innowacyjna? Która będzie się szybciej rozwijać? Na którą postawilibyście w zakładach?

Dlaczego większość wybiera firmę A?
Z tych samych powodów - firma A chce się rozwijać, nawiązuje nowe kontakty i relacje, które pozwalają myśleć o zdobywaniu nowych rynków i rozwijaniu innowacyjności. Po prostu firma A myśli o przyszłości.

Jeśli przyjrzeć się dokładnie powyższym opisom, to widać, że pasują one nie tylko do przedsiębiorstw, ale równie dobrze przedstawiają sytuacje w organizacjach nierynkowych, czy urzędach. A czynniki niematerialne mają nawet większy wpływ na tworzenie wartości niż tam, gdzie celem jest maksymalizacja zysku. Dlatego organizacje nierynkowe szczególnie dużo uwagi powinny koncentrować na swoich aktywach niematerialnych i jak najlepszym ich wykorzystaniu. Od dobrego zrozumienia źródeł wartości zależy m.in. jak efektywnie działa urząd i czy się rozwija. O wartości warto więc mówić w urzędzie nawet jeśli prywatyzacja urzędu, czy inwestor strategiczny to bardziej fikcja niż fakt.

Owoc przyszłości

Jeśli mielibyśmy zainwestować nasze pieniądze, to chcielibyśmy wiedzieć jakie i kiedy będziemy mogli zbierać owoce. Myślimy więc o przyszłości. Jako inwestorzy zainteresowani firmą A zaglądamy do środka i szukamy tego, co będzie o tej przyszłości decydować. Najczęściej pokazywane są wyniki finansowe firmy. Są one bardzo ważne, tylko czy pokazują one co zdarzy się w przyszłości?

Nie, wyniki finansowe to rezultaty działań, które podjęte zostały kiedyś w przeszłości. Nie mówią o tym, co przed nami, trudno na ich podstawie przewidywać i sterować przyszłymi wynikami i zdarzeniami. O możliwych przyszłych dokonaniach organizacji i o przyszłym wzroście jej wartości rynkowej można wnioskować dopiero na podstawie analizy aktywów niematerialnych, a w szczególności kapitału intelektualnego organizacji.

Z tego wynika, że owoce, które dziś zbieramy mówią nam wyłącznie o tym jak organizacja radziła sobie dotychczas. O tym jak będzie sobie radziła od tej pory mogą nam powiedzieć jedynie jej korzenie, dzięki którym w przyszłym roku wypuści nowe liście i urodzi nowe owoce. Bardziej uważnie powinniśmy więc przyglądać się korzeniom, niż błyszczącym i kuszącym owocom. Taką metaforą posługuje się ojciec albo jak sam o sobie mówi - dziadek, kapitału intelektualnego - Leif Edvinsson. Stworzył on obraz-ikonę odwróconego drzewa, w którym korzenie są formą nadrzędną nad owocami (Rys.1). Znając je, można przewidywać przyszłość.

Rysunek 1. Fragment ekranu ze strony internetowej www.unic.net (pobrano dn. 04.07.2006)

Według Edvinssona drzewo, na którym widać piękne owoce może mieć już podcięte lub zbutwiałe korzenie, zaś drzewo które nie zdradza jeszcze swojej siły wydając małe i cierpkie owoce, może właśnie kończyć trudny okres budowania stabilnego i zdrowego układu korzeniowego. Tak samo jest z przedsiębiorstwem, urzędem, miastem, regionem, krajem, czy bankiem centralnym.

Podobne artykuły:

Chwila teorii

Jak wspomniano, jednym z najistotniejszych aktywów niematerialnych jest kapitał intelektualny. Spróbujmy rozszyfrować to hasło. Najczęściej stosowana definicja kapitału intelektualnego zaproponowana została pod koniec lat 90-tych przez Leifa Edvinssona (w połowie grudnia 2004 r. gościł w NBP), a jej największą zaletą było przejrzyste i wyczerpujące sformułowanie "komponentów" tworzących kapitał intelektualny, co pogodziło wielu autorów zajmujących się tematem. W myśl tej definicji, na kapitał intelektualny składają się trzy podstawowe elementy: kapitał ludzki, kapitał organizacyjny oraz kapitał relacji, co przedstawia Schemat 1. Oznacza to, że jednym z istotnych źródeł wartości organizacji są jej pracownicy, posiadane przez nich kompetencje, umiejętności, doświadczenia i wiedza - zarówno wykorzystywane, jak i do potencjalnego wykorzystania w przyszłości. Wartość organizacji płynie również z jej kapitału organizacyjnego, czyli przejrzystych i właściwych procesów i procedur; kultury organizacyjnej, rozumianej jako zbiór wartości zgodnych z wizją strategiczną, popieranych i stymulowanych przez organizację; jak również zdolności organizacji do innowacji i wykorzystywania nadarzających się okazji. Trzecim filarem kapitału intelektualnego jest kapitał relacji, który budowany jest poprzez dobre relacje z klientami i otoczeniem i który bezpośrednio wpływa na reputację organizacji. Można uznać, że kapitał intelektualny to również most pomiędzy organizacją i jej otoczeniem.

Schemat 1. Model kapitału intelektualnego dla organizacji


źródło: Edvinsson, L. & Malone, M., Intellectual Capital, Harper Business, New York 1997

Warto zauważyć, że większość aktywów, które tworzą kapitał intelektualny nie jest w posiadaniu, ani pod kontrolą organizacji. Jedynym wyjątkiem jest kapitał organizacyjny. Kapitał ludzki jest w posiadaniu i pod kontrolą pracowników, choć wartość wynikająca z wykorzystania tego kapitału tkwiącego w pracownikach, należy już do organizacji. Atrybuty kapitału relacyjnego są również posiadane i kontrolowane przez strony, pomiędzy którymi te relacje istnieją, ale wartość wytwarzana dzięki tym relacjom służy już organizacji.
Wartość, której źródłem jest kapitał intelektualny płynie z wykorzystania kombinacji zasobów i "komponentów". Tak więc, niezbędne są właściwe modele zasobów organizacyjnych i relacyjnych, aby pracownicy (kapitał ludzki) mogli wytwarzać wartość. Pracownik może posiadać wysoki poziom kompetencji, ale jeśli organizacja jest słaba w kontekście strukturalnym i nie dysponuje narzędziami ułatwiającymi zaangażowanie tych kompetencji (takimi jak np.: systemy informacyjne, system motywacyjny, kultura otwartości i współpracy, przestrzeń stymulująca wymianę wiedzy), wówczas wytwarzanie wartości przez kapitał intelektualny nie będzie maksymalizowane.

Twórczy pokój bez kantów

Na potwierdzenie powyższych słów wystarczy przywołać przykłady organizacji, które na co dzień wykorzystują zarządzanie kapitałem intelektualnym do poprawy efektywności działania. Na przykład w Narodowym Banku Austrii już od 2003 roku ukazuje się co roku Raport o Kapitale Intelektualnym, w którym mierzony jest kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał relacji oraz kapitał innowacyjny. Raport o Kapitale Intelektualnym towarzyszy Raportowi Rocznemu jako istotne źródło informacji o banku i kierunkach rozwoju. W Polsce również coraz więcej instytucji docenia znacznie mierzenia i zarządzania kapitałem intelektualnym - przykładem niech będzie bank BPH, który w Raporcie Rocznym za 2006 rok jako pierwszy bank komercyjny w Polsce umieścił rozdział poświęcony kapitałowi intelektualnemu banku.

Inny, bardzo realny wymiar tworzenia wartości i budowania kapitału intelektualnego poprzez interakcje między kapitałem ludzkim, organizacyjnym i kapitałem relacji można dostrzec w duńskim Ministerstwie Gospodarki, które otworzyło Future Center pod nazwą Mind-Lab (Rys. 2). Jest to zbiór przestrzeni motywujących do twórczego myślenia, otwartości, odwagi i wyzbycia się "teraźniejszych" ograniczeń, a tym samym są to przestrzenie pozwalające w lepszy sposób wykorzystywać posiadane zasoby wiedzy i tworzyć nową wiedzę.

Rysunek 2 Wejście do kapsuły w MindLab. Fragment ekranu strony http://www.mind-lab.org/ (pobrano dn. 04.07.2006)

Future Center to miejsca spotkań i laboratoria, które za pomocą kształtów, kolorów, oświetlenia, zapachów stymulują kreatywne, nowatorskie myślenie, wspierają rozwiązywanie problemów i "rozpracowywanie" kwestii strategicznych. W niektórych sytuacjach wykorzystywana jest kapsuła bez kantów, w innych pokój pachnący kawą i cynamonem, a w jeszcze innych - pomieszczenie przypominające plac zabaw dla dzieci.

Ktoś powie: zabawa, to niepoważna sprawa. A jednak poważne urzędy, w poważnych krajach, dla poważnych ludzi tworzą warunki, w których można działać bardziej twórczo, w których można przygotowywać się do trudnych projektów, w których można bardziej efektywnie zastanawiać się nad popełnionymi błędami, aby ich w przyszłości nie powtarzać, albo nad osiągniętymi sukcesami - aby lepiej zrozumieć korzystne mechanizmy, które warto powielać w przyszłości. W pracach nad takimi i podobnymi tematami uczestniczą ludzie bezpośrednio związani z projektami oraz konsultanci, współpracownicy, eksperci zewnętrzni, odbiorcy i dostawcy usług etc. I w ten sposób przybywa kapitału intelektualnego - dzięki równoczesnemu uruchomieniu takich aktywów, jak wiedza, doświadczenie, wrażliwość; przestrzeń stymulująca zmysły oraz kontakt z osobami mającymi inną perspektywę i inne spojrzenie na tą samą sprawę - tworzona jest nowa wartość dodana. To ona wpłynie na smak owocu przyszłości.

Podobne artykuły:


Katarzyna Królak-Wyszyńska Stowarzyszenie praktyków zarządzania wiedzą Warszawa