Jak kultura organizacyjna wpływa na lojalność pracowników?

Jak kultura organizacyjna wpływa na lojalność pracowników? © Robert Kneschke - Fotolia.com

Kształtowana w firmach i korporacjach kultura organizacyjna wywiera istotny wpływ na lojalność pracowników.

Wielu szefów firm uważa, że nowoczesne organizacje powinny stać się podobne do plemion koczowniczych, rozbijających namioty na moment, a mniej do pracujących w pocie czoła rolników lub mieszczan, przywiązanych do jednego miejsca.

Kultura adhokracji

K. Cameron i R. Quinn nazywają kulturę nawiązująca do idei koczownictwa, kulturą adhokracji (od wyrażenia ad hoc – doraźnie). O formach organizacyjnych w kulturze adhokracji mówi się, że są to „raczej namioty niż fortece”, bo potrafią szybko się dostosować do zmiany warunków. Cechy charakterystyczne typowe dla adhokracji to:

  • brak schematu organizacyjnego,
  • tymczasowość siedziby firmy,
  • tymczasowość miejsc pracy (brak typowych, przypisanych do pracownika pokoi, gabinetów itp.),
  • tymczasowość ról przydzielanych pracownikom,
  • kreatywność i innowacyjność.

Kultura adhokracji może się wydawać sensowną odpowiedzią na nasilające się turbulencje i przyśpieszające zmiany otoczenia w świecie współczesnego biznesu. Wizja elastyczności, dynamiki i kreatywności jawi się jako niezwykle atrakcyjna alternatywa dla tradycyjnych organizacji. Kwestią do rozstrzygnięcia jest, jak zachowa się pracownik względem firmy wyznającej kulturę adhokracji.

Lojalność „koczowników”

Wydaje się, że tymczasowość i ciągłe zmiany nie są składnikami budującymi lojalność pracowników. Może się zdarzyć, że przyjmujący „adhokratyczny” sposób myślenia pracownicy, z założenia, nie będą wiązali swojej kariery z jedną firmą. Elastyczność i wolność będą znaczyły dla nich więcej niż lojalność, będą więc przechodzić z jednej firmy do drugiej, wolni od korporacyjnych więzów.

Jeżeli kultura adhokracji nawiązuje do idei plemion koczowniczych, to zauważmy, jak można oceniać rozwój tych plemion w porównaniu do wielkich cywilizacji opartych o murowane miasta, trwałe instytucje oraz zdolność do stawiania czoła zmianom w oparciu o poczucie stabilności.

Odpowiedzią na potrzebę ciągłych zmian wydaje się więc nie „adhokracja”, ale Zarządzanie Zmianą 2.0 zakladające elastyczność, ale oparte o wewnątrzfirmową sieć powiązań.

VALUE CREATION Jarosław Rubin