Jak poradzić sobie z oporem pracowników wobec zmian?

Jak poradzić sobie z oporem pracowników wobec zmian? Lars Plougmann/Flickr.com

W firmie wprowadzane są zmiany. Nie wszyscy pracownicy temu sprzyjają. Dlaczego nie chcą zmian, czego się obawiają i jak poradzić sobie z ich oporem?

Wprowadzanym w firmie zmianom może towarzyszyć opór wobec tych zmian.

Definiuje się go jako niezdolność lub niechęć do omawiania i akceptacji zmian, które są postrzegane jako szkodzące lub zagrażające danej osobie lub grupie osób.

W związku z wystąpieniem lub możliwością wystąpienia oporu wobec zmian menedżerowie oraz inne osoby wdrażające zmiany w firmie, rozumiejący proces zmian, powinni przewidywać negatywne zachowania i im zapobiegać, albo - po ich wystąpieniu - minimalizować skutki oporu wobec zmian.

Dlaczego pracownicy stawiają opór?

P. Schlesinger i współautorzy dokonują podziału przyczyn powstawania oporu przeciw zmianom na pięć grup [1]:

1. Polityka i walka o władzę

Pierwszym z powodów, dla których ludzie stawiają opór wobec zmian organizacyjnych jest przekonanie, że w wyniku wdrożenia zmiany utracą coś, co ma dla nich konkretną wartość. Opór w takich przypadkach jest często nazywany „polityką” lub „zachowaniem politycznym” [2], ponieważ ludzie koncentrują się na swoich interesach, a nie na organizacji jako całości.

2. Niezrozumienie i brak zaufania

Ludzie stawiają opór wobec zmian, kiedy odczuwają, bilans potencjalnych korzyści i kosztów zmian jest ujemny. Takie odczucia mogą wynikać z niewłaściwej oceny sytuacji lub braku możliwości zrozumienia wszystkich skutków zmiany. Dodatkowo brak, albo niski poziom zaufania między pracownikami a menedżerami, może prowadzić do nieporozumień w czasie wprowadzania zmian.

3. Różne oceny sytuacji

Kolejnym powodem, dla którego pracownicy przeciwstawiają się zmianom, jest różnica analizy sytuacji z punktu widzenia pracownika i inicjatorów zmian.

4. Obawa

Niektórzy pracownicy demonstrują opór wobec zmian, ponieważ obawiają się, że będą musieli zdobywać wymagane nowe umiejętności. Czasem obawa ta jest potęgowana przez zbyt szybkie i zbyt szerokie zmiany, które wymagają od pracowników szybkiej zmiany zachowań lub zdobycia szerokiej wiedzy. Źródłem obaw może być też konieczność rezygnacji z pewnych aspektów aktualnej sytuacji (np. odejście z zespołu, w którym panują dobre relacje).

5. Jeszcze inne powody

Inne przyczyny oporu wobec zmian mogą być związane z presją otoczenia, postawą przełożonego, czy koniecznością przyznania się do błędu.

Siedem taktyk

Menedżerowie mogą wykorzystać różne taktyki, aby kierować aspektem emocjonalnym oraz radzić sobie z oporem wobec zmian. P. Schlesinger i współautorzy podają listę siedmiu takich taktyk oraz charakteryzują poszczególne taktyki [3]:

  1. Komunikacja
  2. Współuczestnictwo (partycypacja)
  3. Ułatwianie i wsparcie
  4. Negocjacje
  5. Kooptacja
  6. Manipulacja
  7. Przymus.

Jednym z najbardziej powszechnych sposobów radzenia sobie z oporem wobec zmian jest komunikacja. Taktyka ta ma na celu pomoc pracownikom w dostrzeżeniu potrzeby i logiki zmian. Komunikacja jest najlepszą taktyką wtedy, gdy źródłem oporu jest niewłaściwa lub nieprecyzyjna informacja oraz błędna analiza, a inicjatorzy do implementacji zmian potrzebują pomocy osoby lub osób stawiających opór.

Partycypacja, jako taktyka zmian, zakłada, że inicjatorzy wciągają pracowników, którzy stawiają, albo mogą stawiać opór, do udziału w pewnych działaniach dotyczących planowania (projektowania) i wdrażania zmian.

Ułatwianie i wsparcie może obejmować zapewnienie szkoleń w zakresie nowych kwalifikacji niezbędnych w trakcie i po wdrożeniu zmian, udzielanie dni wolnych po trudnym okresie pracy, czy po prostu słuchanie i empatię. Ułatwianie i wsparcie jest polecane w przypadku oporu spowodowanego problemami dostosowawczymi.

Negocjacje, jako taktyka wprowadzania zmian, zakładają „podkupienie” czynnych lub potencjalnych oponentów. Negocjacje są szczególnie przydatne, kiedy inicjatorzy zmian są świadomi, że ktoś straci w wyniku zmian, a dysponuje poważnym potencjałem oporu.

Kooptacja (dokooptowanie kogoś) oznacza powierzenie danej osobie pożądanej roli w planowaniu lub wdrażaniu zmian. Kooptacja jest sposobem radzenia sobie z oporami wobec zmian mniej kosztownym, niż negocjacje i szybszym, niż partycypacja.

Manipulacja, w kontekście zmian, odnosi się do skrytych prób wywierania wpływu. Taktyka manipulacji jest dotknięta poważnymi wadami. Kiedy pracownicy odczują, że nie są traktowani otwarcie, albo, że są okłamywani, zazwyczaj reagują negatywnie. J. P. Kotter zaznacza[4], że jeśli wszystkie inne taktyki zawiodły, to wówczas manipulacja może być stosowana z powodzeniem.

Siódmą taktyką, jaka może być wykorzystywana w trakcie zmian, jest przymus. Polega on na zmuszeniu pracowników przedsiębiorstwa do zaakceptowania zmian, wykorzystując jawną lub ukrytą groźbę dotyczącą utraty pracy, możliwości awansu, podwyżki, czy innych korzyści. Przymus jest taktyką ryzykowną, ponieważ pracownicy z niechęcią odnoszą się do zmian wymuszanych.

Istotne jest, aby menedżerowie wybierający taktyki radzenia sobie z oporem wobec zmian byli świadomi zalet i ograniczeń każdej z taktyk, a wybrana taktyka lub grupa taktyk była spójna z przyjętą strategią wdrażania zmian.

Przypisy:

[1] P. F. Schlesinger, V. Sathe. i współautorzy: Projektowanie organizacyjne, PWN, Warszawa 1999, s. 362-365.

[2] Ibidem, s. 362.

[3] Ibidem, s. 366-369.

[4] J. P. Kotter: Power Dependance and Effective Management, „Harvard Business Review” 1977 nr 4, s. 133-135.

Tekst pochodzi z bloga firmy Value Creation

VALUE CREATION Jarosław Rubin