Jak przeciwdziałać rutynie dnia codziennego

Jak przeciwdziałać rutynie dnia codziennego © peshkova - Fotolia.com

Ofensywa jakości w firmie Eberspächer. Eberspächer zalicza się do czołowych producentów i dostawców układów wydechowych, systemów ogrzewania do pojazdów oraz klimatyzacji autobusowych na całym świecie.

W ramach strategicznej ofensywy jakości firma Eberspächer GmbH & Co. KG w określonych obszarach zakładu w Neunkirchen obniżyła wskaźnik wad o 50 procent i odnotowała spadek reklamacji o 35 procent. W tym celu zdefiniowano nowy proces zapewnienia jakości, który podnosi u pracowników świadomość jakości oraz zapewnia ciągłe doskonalenie w codziennej pracy. Obecnie jest wdrażany we wszystkich zakładach w Europie, Ameryce Północnej i Afryce Południowej.

Firma Eberspächer

Eberspächer zalicza się do czołowych producentów i dostawców układów wydechowych, systemów ogrzewania do pojazdów oraz klimatyzacji autobusowych na całym świecie. Ponadto firma zajmuje się projektowaniem układów elektronicznych do pojazdów, jak również samochodowych systemów magistral do budowy sieci elektronicznych w pojazdach. Odbiorcami są niemal wszyscy europejscy, północnoamerykańscy i coraz częściej również azjatyccy producenci samochodów osobowych i użytkowych. W 2009 roku ta grupa przedsiębiorstw z ugruntowaną pozycją na rynkach międzynarodowych, zatrudniająca około 5300 pracowników w ponad 20 krajach, wypracowała obrót przekraczający 1,3 miliarda euro.

Podobne artykuły:

Na przekór rutynie dnia codziennego i utartym schematom

W każdym zakładzie uwaga skupiona na codziennych procesach w miarę upływu lat słabnie coraz bardziej; zaczyna szerzyć się rutyna zakładowa. Aby przeciwdziałać tej z jednej strony typowej, a z drugiej niebezpiecznej tendencji, zarząd firmy Eberspächer rozpoczął ofensywę jakości.

Cel: zdefiniowanie i ugruntowanie procesu, który nie tylko umożliwi wprowadzanie ciągłego doskonalenia w codziennej pracy, lecz również będzie stanowić ich gwarancję. Musi on być do takiego stopnia uogólniony, aby w każdym zakładzie funkcjonował jako jednolity standard.

Dotychczas każde przedsiębiorstwo było odpowiedzialne za jakość we własnym zakresie. Pod nadzorem kierownika ds. jakości i przy wsparciu firmy szkoleniowo-doradczej ipu fit for success (ipu) z Unterschleißheim w 2010 roku w zakładzie w Neunkirchen rozpoczęto „Ofensywę Jakości”. Zadeklarowany cel: wskaźnik reklamacji poniżej 20 ppm (parts per million) i odpowiednio niższe koszty wad.

Codzienna analiza z szerszą perspektywą

Celem wprowadzenia nowego procesu zapewnienia jakości nie jest usuwanie, lecz unikanie wad. Jest to możliwe dzięki identyfikacji i analizie przyczyn wcześniejszych usterek i określeniu działań przyczyniających się do ich unikania. Projekt od samego początku nie był omawiany przy stole konferencyjnym, lecz wspólnie z pracownikami i przy wsparciu zewnętrznego trenera, bezpośrednio na hali produkcyjnej.

W pierwszej kolejności wybrano sześć przykładowych linii produkcyjnych z pięciu obszarów produkcji. Dla każdej z tych linii i każdego obszaru stworzono zespoły składające się z trzech osób – pracownika z działu planowania produktów, pracownika z działu produkcji oraz pracownika z działu zarządzania jakością. W ciągu trzech miesięcy codziennie, o stałych porach, zespoły pobierały wszystkie części wybrakowane ze skrzynki na wybraki i sprawdzały, na czym polega wada i co mogło być jej przyczyną.

W ten sposób wszystkie zaangażowane strony doszły do wniosku, że przy bliższym przyjrzeniu się wyrobom nietrudno stwierdzić, dlaczego powstała wada. Można było również zauważyć, jaki wpływ ma wada powstała w jednym obszarze na inne obszary.

Przygotowani na ciągłe doskonalenie

Aby proces doskonalenia stał się stałym elementem codziennego dnia pracy, konieczne jest nauczenie się go i ćwiczenie w praktyce.

Dlatego 60 pracowników z działu produkcji, planowania i jakości odbyło dwudniowe praktyczne szkolenie z zakresu metod i narzędzi rozwiązywania problemów. Głównymi tematami szkolenia były: proces rozwiązywania problemów, metody analizy i identyfikacji przyczyn, ustalanie działań korygujących i szukanie rozwiązań, kontrole skuteczności, praca zespołowa i prowadzenie zebrań. W ramach szkoleń pracownicy określali również zasady zachowania w kontaktach między sobą. Projekt spotkał się z bardzo pozytywnym przyjęciem.

Źródłem motywacji pracowników są same szkolenia, ponieważ lepiej poznają oni wtedy przedsiębiorstwo i lepiej je rozumieją, również w szerszej perspektywie. Efekty ich pracy stają się widoczne i spotykają się ze stosownym uznaniem. Szkolenie praktyczne już w trakcie treningu przyniosło wymierne efekty.

Jednak nie tylko pracownicy czerpią korzyści z tych szkoleń. Pokazanie im sposobu samodzielnego identyfikowania i rozwiązywania problemów przyczynia się do sukcesu całego przedsiębiorstwa. Szkolenie było swego rodzaju szlifowaniem diamentów. Uczestnicy zaprezentowali umiejętności, których wcześniej nikt u nich nie dostrzegał.

Jak przy każdej zmianie, również tutaj na początku występowały wątpliwości i opór. Nawet wśród kadry zarządzającej nowa przejrzystość procesów została sceptycznie przyjęta. Bo przecież kto otwarcie potrafi się przyznać, że wykonywana przez niego praca nie jest doskonała lub dział, którym się zarządza, nie funkcjonuje optymalnie. Jednak w trakcie projektu te wątpliwości zostały rozwiane. Uczestnicy coraz lepiej pojmowali, że nie chodzi o to, aby wyciągać na światło dzienne niedociągnięcia, lecz o wspólne starania we wprowadzeniu ulepszeń.

Metody i narzędzia wspomagające

Do praktycznego zastosowania nabytej wiedzy służy „Arkusz rozwiązywania problemów” przedstawiający i wyznaczający strukturę zdefiniowanego procesu – począwszy od opisu problemu, przez analizę aktualnej sytuacji, ustalenie priorytetów, identyfikację przyczyn, a skończywszy na opracowaniu środków, rozwiązaniach i efektach. To narzędzie pozwala jednocześnie na tworzenie jednolitej dokumentacji sposobów i efektów rozwiązywania problemów.

Arkusze rozwiązywania problemów wywieszone są na tablicach informacyjnych przy każdej linii produkcyjnej. Dzięki temu wszyscy pracownicy mogą przeczytać, co się dzieje i również samodzielnie zaangażować się w działania. Przy każdym działaniu jest dokładnie podane, kto co robi i w jakim terminie, jakiego wyniku się oczekuje i jakie dalsze kroki zostały zaplanowane. Wynikiem może być na przykład tylko ustalenie terminu zebrania lub prac związanych z utrzymaniem ruchu. Rozwiązania odnoszące się bezpośrednio do własnego obszaru są wdrażane od razu na miejscu. W innych przypadkach korzysta się ze wsparcia kolegów z innych obszarów.

Arkusz rozwiązywania problemów pokazuje sposób postępowania i prowadzi pracowników przez cały proces. Stosując określoną technikę zadawania pytań, należy pytać dopóty, dopóki nie zostanie znaleziona przyczyna problemu i możliwie trwałe rozwiązanie. Dlatego nie wystarczy na przykład stwierdzenie, że występuje wada spoiny spawanej. Decydującym pytaniem jest, dlaczego wada w ogóle powstała.

To sprawdzone w praktyce narzędzie sprawia, że proces staje się przydatny w codziennej pracy, przejrzysty i zrozumiały. Dlatego może być on realizowany bez dalszego zewnętrznego wsparcia.

Przedsiębiorstwo i klienci czerpią takie same korzyści

Wskaźnik wad zmniejszył się o 50 procent, liczba reklamacji spadła o 35 procent. Koszty ofensywy jakości zwróciły się już po upływie ośmiu tygodni. W chwili obecnej nowy proces stał się nieodłącznym elementem codziennego dnia pracy fabryki w Neunkirchen. Pracownik działu zarządzania jakością nadzoruje jego ciągłą realizację. Prowadzi zebrania i w razie potrzeby udziela wsparcia kolegom. Pracownicy lepiej zrozumieli swoją pracę i przejmują na siebie większą odpowiedzialność. Identyfikują nawet źródła wad, które do tej pory nie doprowadziły jeszcze do powstawania wybraków. Przełożeni szybciej i w szerszej perspektywie dostrzegają problemy pracowników.

Z Neunkirchen w świat: Proces 5F

Dobry wynik osiągnięty w zakładzie w Neunkirchen był możliwy dzięki „Procesowi 5F*” – unikanie wad dzięki identyfikacji wad, analizie wad, usuwaniu wad i zgłaszaniu wad – który w chwili obecnej przy wsparciu zarządu i poprzez centralne sterowanie jest wdrażany jako proces standardowy w całym przedsiębiorstwie.

Dla każdego regionu – Europy, Ameryki Północnej i Afryki Południowej – tworzona jest osobna organizacja 5F. Ponadto dla każdego zakładu określa się konkretne, indywidualne cele optymalizacji i ciągle nadzoruje się ich realizację.

Aby zagwarantować jednolitą pod kątem metodycznym realizację, wyznaczono i przeszkolono moderatorów 5F, których również aktywnie włączono w przygotowanie materiałów 5F niezbędnych w reprezentowanych przez nich obszarach. Dzięki temu można również opracować rozwiązania Best Practice.

Posumowanie

Ambitny cel „Best-in-class in Quality” można osiągnąć poprzez ugruntowanie standardu procesu ciągłego doskonalenia w skali całego przedsiębiorstwa. Podstawą sukcesu jest zaangażowanie od samego początku wszystkich pracowników, tak aby mogli zdać sobie sprawę ze swojej odpowiedzialności i wkładu w ten sukces. Dlatego taki projekt nie może ograniczać się do sali konferencyjnej, lecz musi być omawiany bezpośrednio na hali produkcyjnej.

* 5F z niem. Fehlervermeidung durch Fehlererkennung, Fehleranalyse, Fehlerbeseitigung und Fehlerkommunikation - unikanie wad dzięki identyfikacji wad, analizie wad, usuwaniu wad i zgłaszaniu wad

Podobne artykuły:

Stowarzyszenie REFA Wielkopolska