Jak sknocić projekt rozwojowy? - cz.III... zakończenie projektu

Jak sknocić projekt rozwojowy? - cz.III... zakończenie projektu Image courtesy of cooldesign/ FreeDigitalPhotos.net

W poprzednich częściach staraliśmy się wskazać ogólne założenia, jak i konkretne działania, które mogą przyczynić się do porażki projektu rozwojowego, za który jesteś odpowiedzialny. Ta część dotyczy zakończenia projektu i wyciągnięcia wniosków.

Czego wystrzegać się przede wszystkim…?

W swojej filozofii, opisywanej między innymi w książce „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się.” Peter Senge opisuje ideę uczenia się organizacyjnego i zespołowego. To jest najgorsze, w co możesz się wpakować…

Podobne artykuły:


Analiza własnego działania – tego, co skuteczne i tego, co ogranicza; otwarta komunikacja będąca częścią kultury organizacyjnej; badanie modeli myślowych; rozwijanie mistrzostwa osobistego i budowanie wspólnego rozumienia Wizji firmy; myślenie systemowe – to niektóre z podstawowych założeń opisanych przez Senge.

Jeśli stosowałeś się do naszych porad z wcześniejszych części – z paroma rzeczami nie masz już problemu… Rozwijanie mistrzostwa osobistego – nie było na to szansy, jeśli szkolenia były niedopasowane do potrzeb uczestników. Budowanie wspólnej wizji – nie ma szans, jeśli oddzielasz biznes od HR’u, jeśli starasz się tworzyć jak najmocniejsze „silosy” – mocno wydzielone i autonomiczne państwa w państwie firmowym. Otwarta komunikacja i badanie tego, co ludzie naprawdę myślą (np. o projekcie, który prowadzisz) było z całą mocą zabronione w poprzedniej części poradnika. Z myśleniem i działaniem systemowym uporałeś się prawdopodobnie na początku, kiedy cel projektu oderwałeś zupełnie od potrzeby biznesowej twojej firmy…

Teraz czas rozprawić się z jedyną rzeczą, która pozostała – analizą efektywności samego projektu, ale i efektywności twojego działania, jako osoby odpowiedzialne.

Co robić (lub czego nie robić…)?

  • Nie analizuj skuteczności – to wyjście idealne, ale może być niemożliwe…

  • Jeśli musisz ją analizować – skup się tylko na poziomie zadowolenia uczestników, nie rzeczywistych efektach biznesowych (jeśli stosowałeś się do tego poradnika biznes powinien iść zdecydowanie gorzej…). Nie powinno być to trudne, bo projekt nie miał celu biznesowego – możesz tutaj spijać śmietankę pracy, którą włożyłeś, żeby tak było…

  • Nie planuj żadnych działań typu follow-up (jeśli nas słuchałeś i tak nikt nie będzie chciał brać w nich udziału…). Jeśli jakimś cudem stało się coś pozytywnego dla organizacji działania follow-up’owe mogą wzmacniać efekt i „osadzać” go mocniej w działaniach ludzi… nie może być nic gorszego…

  • Nie nagłaśniaj zakończenia projektu. Inne działy mogłyby się zainspirować i również chcieć się rozwijać…

  • Traktuj projekt rozwojowy jako incydent a nie część systemowych działań – żadnych kolejnych kroków, żadnych powrotów do tego co było i jak było. Wiedza, która pozostaje w organizacji po przeprowadzeniu dużego projektu może być bardzo przydatna – nie możemy dopuścić do jej wykorzystywania.

Podobne artykuły:


Kacper Godlewski Inżynieria Personalna Sp. z o.o.