Jak skutecznie formułować problem w angażowaniu zespołu do wspólnej pracy nad wyzwaniami

Jak skutecznie formułować problem w angażowaniu zespołu do wspólnej pracy nad wyzwaniami zabezpieczenie danych

Pierwszym punktem w kierunku skutecznego angażowania zespołu jest określenie problemu, przed którym wspólnie stanęliśmy. Czasem szefowie określają go zbyt wąsko, przez co ograniczają możliwość realnego zaangażowania zespołu.

Pierwszym punktem w kierunku skutecznego angażowania zespołu jest określenie problemu, przed którym wspólnie stanęliśmy. Czasem szefowie określają go zbyt wąsko, przez co ograniczają możliwość realnego zaangażowania zespołu. Jeżeli naszym celem jest znalezienie naprawdę dobrego, możliwego do wdrożenia rozwiązania, powinniśmy starać się właściwie sformułować problem. Jak to zrobić? W oparciu o prace zespołu badawczego profesora Vrooma, przedstawiam kilka podstawowych zasad formułowania oraz opisywania problemu: 

Po pierwsze – Upewnij się, czy problem przed którym stoimy, nie jest jednocześnie jego rozwiązaniem. Jeżeli trudno nam wyobrazić sobie więcej niż jedną metodę na pomyślne wyjście z napotkanego problemu, może to oznaczać, że mamy przed sobą raczej rozwiązanie, które powinniśmy jak najszybciej wdrożyć, niż sam problem. Poświęcanie czasu oraz angażowanie innych w rozwiązanie, dla którego nie ma odpowiednich opcji, może nie być efektywne, a nawet bezcelowe. Poza tym nasza ocena możliwych rozwiązań może być zbyt wąska. Zastanówmy się, na czym polega problem, dla którego chcemy znaleźć potencjalne rozwiązanie. Prawdopodobnie okażą się, że istnieje wiele sposobów jego opisania. W zależności od tego, jak szeroko go zdefiniujemy, tyle otrzymamy odpowiedzi. Pod warunkiem oczywiście, że nie wykraczają one poza nasze możliwości czy dostępne zasoby, którymi razem z zespołem dysponujemy.

Po drugie – Formułuj problemy, a nie potencjalne rozwiązania. Ludzie często przedstawiają problemy przy pomocy zdań pytających: „Zgadzamy się na to, czy nie?”, „Mamy działać po nowemu, czy tak jak do tej pory?”. W takich sytuacjach warto najpierw zidentyfikować problem, którego te rozwiązania dotyczą. Często pojawiają się inne opcje warte rozważania oprócz tych dwóch, które zawarliśmy w pytaniach. Zamiast więc zastanawiać się czy robimy tak, a może inaczej, warto zastosować pytania otwarte, np. „Co zrobić, aby…”, „Jak poprowadzić ten proces, żeby osiągnąć…”, „Zatem jaki mamy wybór…?”.

Po trzecie – Opisujmy problem jako dystans pomiędzy tym, gdzie jesteśmy dzisiaj z zespołem, a tym, gdzie chcemy być za określony czas. Naszym celem jest pokonanie tej drogi bez względu na jej długość. Jeżeli docelowy stan nie pokrywa się z tym, czego chce grupa, którą planujemy zaangażować w proces, spróbujmy poszerzyć definicję problemu w taki sposób, aby znaleźć wspólną potrzebę – zarówno zespołu, jak i naszą, jako lidera. Na przykład cel „Zredukować zatrudnienie o 30 proc.”, można sformułować szerzej: „Osiągnąć planowany zysk roczny”.

Po czwarte – Określając problem, starajmy się unikać wskazywania, że jego potencjalną przyczyną jest brak umiejętności, wiedzy, doświadczenia lub motywacji zespołu, który zamierzamy zaangażować w jego rozwiązanie. Jeżeli tak jest rzeczywiście, problem można przeformułować, opisując przyczyny sytuacjami lub przykładami, a nie ocenami kompetencji.

Po piąte – Zapiszmy problem, przed którym stoimy wraz z zespołem. Przelanie myśli na papier pozwoli nam upewnić się, że rzeczywiście o to nam chodzi, jak i przyjrzeć mu się kolejnego dnia. Jeżeli okaże się, że nadal jest dla nas ważny, pora aby go rozwiązać razem z pracownikami.

Grupa Szkoleniowa Kontrakt OSH Robert Zych