Jak stworzyć przełomowy produkt?

Jak stworzyć przełomowy produkt? Simon Shokry / stock.xchng

Stworzenie innowacyjnego projektu nie należy do zadań łatwych. Należy stawiać na kreatywność, ale tę rozwijaną w sposób jakościowy, a nie ilościowy.

Idea będąca podstawą innowacji jest najważniejszym czynnikiem sukcesu rynkowego. Z drugiej strony jakość pomysłu jest czynnikiem decydującym o ryzyku innowacyjnego przedsięwzięcia.

Więc jak to możliwe, aby proces formowania pomysłu innowacyjnego był elementem najbardziej zaniedbywanym w procesie inwestycyjnym.

W świadomości społecznej pomysł jest zjawiskiem ulotnym, niematerialnym i trudnym do uchwycenia. Tym samym w opinii większości tworzenie nowej idei jest procesem niesterowalnym wręcz niemożliwym do kierowania (wg starej zasady zarządzania co nie jest mierzalne jest niesterowalne).

Czym jest więc pomysł, w jaki sposób panować nad procesem generowania kreatywności? Pomysł powstaje poprzez łączenie często odległej tematycznie wiedzy, procesowi temu musi towarzyszyć potrzeba, która ukierunkowuje proces myślowy.

Innowacyjność

Kreatywność jest więc wynikiem pewnego zjawiska, które ma swoje elementy i fazy. Warto postawić pytanie, czy w procesie inwestycyjnym wystarczająco dużo czasu firma poświęca na wytworzenie odpowiednich warunków dla innowacji.

Od lat analizuje się sukces produkowanego w latach 80-tych Forda Taurusa. Samochód ten przez swoją niezwykłą innowacyjność i dostosowanie do potrzeb klientów stał się przebojem rynkowym i powodem odzyskania wysokiej pozycji Forda na rynku amerykańskim.

Projekt Veraldiego

Innowacyjność produktu była spowodowana wyjątkowym w tamtych czasach sposobem realizacji procesu projektowego. Szef projektu Taurusa Lewis Veraldi wprowadził zasadę, że każda osoba pracująca nad projektem będzie zaangażowana w nim od samego początku do samego końca, ponadto każdy zespół miał mieć jednego reprezentanta, który przedstawiał wspólne stanowisko.

Veraldi zadbał o to, by tworzący zespoły eksperci stali się najlepszymi specjalistami w danej dziedzinie na świecie. Eksperci drobiazgowo analizowali każdy szczegół pojazdu, prowadzili niekończące się analizy potrzeb klientów, czytali wszystkie możliwe opracowania i materiały na dany temat. Wymagało to angażowania najlepszych specjalistów firmy na długi okres, co wiązało się z dużym niezadowoleniem wśród ich szefów.  Projekt Forda Taurusa realizowany był przez cztery lata i w tamtych czasach uważano ten czas za bardzo krótki[1].

Ostatecznie po zakończeniu projektu wskutek przekroczenia czasu realizacji projektu o 2 miesiące Veraldi został wyrzucony z pracy, a Ford zaczął produkować, jak się potem okazało, najlepiej sprzedawalny model pojazdu w swojej historii.     

Z tego budującego przykładu wynika wniosek, że nawet udane innowacje mają swoje ofiary. Działanie zachowawcze jest znacznie bezpieczniejsze, jednak czy powstałby taki znakomity produkt, gdyby mimo ryzyka konfliktów z zarządem nie stworzono  odpowiedniej atmosfery dla kreatywności?

Przykład koncernu telekomunikacyjnego

Przez wiele lat obserwowałem proces innowacji w pionie rozwoju technologii wielkiego koncernu telekomunikacyjnego. W pionie tym zawsze aktywnych było około 150 projektów technologicznych wybranych spośród około tysiąca zgłoszonych pomysłów.

Zgłaszaniem pomysłów zwanych tam inicjatywami zajmowali się eksperci sprzedaży zwani KAM-ami (od Key Account Manager). Mieli oni bezpośredni kontakt z klientami, znali rynek oraz dziedzinę, w której się obracali. Ilość zgłoszonych inicjatyw była ważnym elementem oceny ich pracy. KAM-owie mieli stosowną normę ilości pomysłów na miesiąc. Przy okazji byli też sprzedawcami i niejednokrotnie szefami projektów, nietrudno więc wydedukować, że pomysły generowali głównie ostatniego dnia miesiąca przed rozliczeniem ich MBO (od Management by Objectives).

O tym czy dany pomysł był realizowany w formie projektu technologicznego decydowała komisja zwana komitetem sterującym, pracowała ona w oparciu o sporządzoną przez inną komisję  analizę wstępną zgłoszonych inicjatyw.

Wadą tego systemu było ilościowe, a nie jakościowe podejście do kreatywności. Wielka ilość inicjatyw powodowała dużą pracochłonność w ich obróbce, z powodu ograniczonych zasobów i czasu selekcja pomysłów była prowadzona powierzchownie. Znormalizowane podejście ilościowe powodowało, że zgłaszane przez ekspertów pomysły były nieprzemyślane i słabo przygotowane. Nawet mając łódkę, dobrze jest umieć pływać. Nawet mając dobry pomysł, dobrze jest naradzić się z przyjaciółmi.

Kolejną wadą opisanego systemu było nastawienie na indywidualną kreatywność. Zamiast efektywnego współdziałania zespołowego występowało współzawodnictwo ilościowe. Na ekspertach sprzedaży oparto całą wiedzę o rynku i kliencie zaniedbując inne metody pozyskiwania wiedzy takie jak badania statystyczne, wywiady z klientami czy prognozowanie przyszłych tendencji na rynku.

Efektem takiej konstrukcji procesu było wadliwe działanie całego pionu. Większość projektów realizowano ze sporym opóźnieniem, w większości przypadków spowodowanymi zmianami projektowymi tzw. change requestami. Zmiany w trakcie trwania projektów były prawdziwą zmorą kierowników projektów, wynikały one ze źle przeprowadzonej analizy szczegółowej, której celem było drobiazgowe zbadanie możliwości realizacji przedsięwzięcia.

Z powodu opóźnień w realizacji projektów lub niezrozumienia potrzeb klientów tylko nieliczne innowacje nadawały się do praktycznego wykorzystania. Można było odnieść wrażenie, że celem pionu rozwoju nie jest budowanie wartości dodanej dla klienta, lecz zapewnienie dużej ilości pracy i pełnego zatrudnienia.

Wielokrotnie spotykałem się z procesem inwestycyjnym, gdzie problem budowania dobrego pomysłu był ignorowany na rzecz doskonalenia procesu realizacji projektu.

Można to wyjaśnić tym, że realizacja projektu pozostawia za sobą wyraźne ślady materialne w postaci dokumentacji, korespondencji czy wreszcie samego wyniku prac. Praca nad pomysłem ma raczej charakter niematerialny, myślowy często trudny do oceny w kategoriach czasu. 

Podobne artykuły:


Inne podejście do innowacji?


James Hacker, prezes amerykańskiej firmy Steelcase działającej w branży zaopatrzenia medycznego opisał nowatorskie podejście do problemu generowania innowacji[2]. Postawił on sobie za cel przebudować kulturę organizacyjną i system wartości kierowanej przez siebie firmy przechodząc z podejścia "wystarczy działać" na zasadę "pomyśl, zanim zaczniesz działać". Wprowadził on metodologię złożoną z czterech faz twórczego procesu formowania innowacji.

Pierwsza faza polega nad zastanowienia się nad problemem bez próby poszukiwania jego rozwiązania. W fazie tej członkowie zespołu działając indywidualnie mają obowiązek zgromadzenia wiedzy o danym zagadnieniu, zbierając informacje z możliwie różnych źródeł, badań, opracowań, relacji i wywiadów. Zadaniem ich jest osiągnięcie wysokiego poziomu wiedzy, aby potem, w gronie zespołu formułować właściwe pytania. Chociaż brzmi to trochę niepoprawnie, eksperci mają dojść do takiego poziomu rozumienia potrzeb klientów, aby rozumieli je lepiej od samych klientów.

Jeśli jest w ogóle jakiś sekret sukcesu, to leży on w umiejętności przyjęcia punktu widzenia innych i patrzeniu na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej.

Co istotne Hackett proponuje, aby proces myślenia w początkowej fazie przebiegał w sposób indywidualny, czyli pozbawiony jakiejkolwiek inspiracji. Podobnie jak wspomniany wcześniej szef projektu Forda Taurusa, proponuje on również, aby członkowie zespołu zwolnieni byli ze swoich rutynowych zajęć i obowiązków, by uczestniczyli w projekcie od początku do końca. Ważne jest, aby eksperci reprezentowali postawy krytyczne, chodzi o to, aby nie byli oni zwolennikami konkretnych podejść i opinii, lecz aby sami wyrobili sobie świeże podejście do rozpatrywanego problemu. Takie podejście może uczynić z pracowników zespół najlepszych fachowców w obszarze danego zagadnienia na świecie.

Wiedza indywidualna zgromadzona przez członków zespołu zostanie skumulowana w trakcie spotkań i wspólnej pracy nad problemem.

Postępowanie zespołu powinno mieć charakter śledztwa, wszelkie wysiłki, wyniki i przemyślenia muszą być dokumentowane. Członkowie powinni też mieć możliwość zadawania pytań i zlecania problemów firmom zewnętrznym.

W fazie drugiej zespół ma za zadanie określić wspólny punkt widzenia wyrażony przez wybranego w zespole reprezentanta. Hackett podkreśla, że tak postawiony cel zwiększy odpowiedzialność grupy oraz ograniczy wyrażanie opinii typu "a nie mówiłem?".

W tej fazie podobnie jak w poprzedniej wyraźnie widać podobieństwa metody Hackera do metody zastosowanej przy projektowaniu Taurusa.

Dwie następne fazy proponowane przez Hacketta to kolejno zadanie formowanie strategii rynkowej dla nowego produktu oraz krytyczne zweryfikowanie możliwości realizacji przedsięwzięcia.

W swym podejściu Hackett za jednym zamachem eliminuje groźbę pobieżnej weryfikacji zgłoszonego pomysłu przez zewnętrzną komisję analizującą zgłoszony pomysł, błąd często popełniany również w analizie szczegółowej. Wydaje się, że brak zewnętrznego obiektywizmu jest w tym wypadku mniejszym zagrożeniem.

Ponadto poruszenie problemu strategii wdrożenia rynkowego jeszcze na etapie przedprojektowym zmniejsza niebezpieczeństwo zaniechania wdrożenia innowacji.

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Geoffreya Moora obszar wdrożeń rynkowych innowacyjnych produktów należy do strategii średniookresowej. Ta jednak zazwyczaj jest zaniedbywana, gdyż leży tam, gdzie nie działają już krótkookresowe wskaźniki operacyjno - budżetowe, z drugiej strony wdrożenie rynkowe nie należy już do strategii długiego okresu w której specjalizuje się zarząd.

Ziemia niczyja

W tej strategicznej pustce zwanej przez Moora "ziemią niczyją" grzęźnie duża część często obiecujących innowacyjnych wdrożeń[3].

Z praktyki wiadomo, że każda nawet najlepsza innowacja potrzebuje dużej siły przebicia, by znaleźć się w fazie realizacji. Potencjalne straty wynikające z zaniechania wprowadzenia na rynek udanych innowacji mogą okazać się ogromne.

Przykładem jest firma Xerox, która jako pierwsza opracowała szereg przełomowych innowacji takich jak drukarka laserowa czy mysz komputerowa. Firma nie potrafiła wdrożyć ich na rynek, przełomowe pomysły przechwyciła konkurencja odnosząc spektakularne sukcesy.

Proponowane przez Hackett budowanie koncepcji biznesowej w postaci studium wykonalności innowacji oraz opracowanie zarysu strategii wejścia na rynek jeszcze na etapie tworzenia pomysłu wydaje się być dobrym rozwiązaniem, które może znaczeni ograniczyć udział nietrafionych lub zaniechanych inwestycji.

Badania przeprowadzone w latach 80-tych na Uniwersytecie Colorado udowodniły, że przeprowadzenie na wczesnym etapie realizacji projektu projekcji konsekwencji (prospective hindsight) podnosi zdolność właściwej oceny przyszłych rezultatów przedsięwzięcia o 30%. W bardziej zaawansowanych organizacjach po nieudanym przedsięwzięciu inwestycyjnym powołuje się komisję, której celem jest zbadanie przyczyn porażki. Działanie takie ma na celu dostarczenie wiedzy, które w formie przestróg mają uchronić firmę przed podobnymi zdarzeniami w przyszłości. Problem polega na tym, że działanie takie jest bardzo drogie, nie ma też gwarancji, czy firma kiedykolwiek będzie realizowała podobny projekt inwestycyjny.

Gary Klain w artykule "Performing a Project Premortem" proponuje, aby "sekcję zwłok" na nieudanym projekcie zastąpić premortem[4]. Podobnie jak Hackett proponuje on, aby członkowie zespołu w początkowym okresie tworzenia projektu zastanawiali się nad powodami, dla których projekt ten się nie uda. Klain twierdzi, że postawa krytyczna w analizie przyszłej realizacji projektu powinna być zachowywana  również w początkowym okresie realizacji projektu. Zastosowanie krytycznego dystansu metody premortem eliminuje przesadny optymizm cechujący ludzi, którzy zainwestowali w projekt zbyt wiele, aby się z niego wycofać[5].

Koszty realizacji wdrożonego projektu są w ogromnej mierze uzależnione od kosztów całej organizacji w zakresie ilości nieudanych projektów oraz ilości wprowadzanych zmian do projektu w fazie realizacji przedsięwzięcia.

Mimo ogólnego przekonania o znaczeniu pomysłu w procesie inwestycyjnym, problem zapewnienia odpowiednich warunków do tworzenia innowacji jest powszechnie ignorowany.

Podsumowanie


Kiedyś spotkałem się z żalem właściciela dużego zakładu produkującego kosmetyki, który skarżył się, że jego Brand Managerowie powinni tak jak on odwiedzać sklepy i producentów, z zaangażowaniem śledzić trendy rynkowe. Jednocześnie wymagał on od swoich ekspertów stałej obecności w wytwórni i wykonywania wyznaczonych zadań.

Dla wyzwolenia kreatywności muszą być stworzone odpowiednie warunki, bez nich na pewno nie powstanie przełomowe odkrycie.

W praktyce zarządczej przeważające jest nastawienie na doskonalenie procesu realizacji. To ilościowe podejście najczęściej oderwane jest od analizy późniejszych sukcesów wdrożonych przedsięwzięć. Nie chodzi przecież o to, by robić wielką ilość projektów, lecz aby stworzyć jeden, dwa naprawdę dobre produkty.      

Produkty, które staną się tym, czym dla koncernu Bayer jest aspiryna, a dla Apple jest iPod.


Podobne artykuły:




[1] Thomas Robert J., "New product success stories: lessons from leading innovators", John Wiley & Sons Inc., 1995 r.

[2] Hackett  James P. Hackett, “Preparing for the Perfect Product Launch", Harvard Business Review, April 2007 r.

[3] Moore Geoffrey A., "To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term", Harvard Business Review, Jul 2007 r.

[4] W medycynie diagnoza premortem stanowi przeciwieństwo sekcji zwłok, przeprowadza się ją na żywym pacjencie analizując jakie mogą być przyczyny jego śmierci.

[5] Klein Gary, “Performing a Project Premortem", Harvard Business Review, September 2007 r.


 


Wojciech Moszczyński Equit Doradztwo Finansowe i Strategiczne