Jak znęcanie się nad psami zrewolucjonizowało myślenie o zarządzaniu zmianą?

Jak znęcanie się nad psami zrewolucjonizowało myślenie o zarządzaniu zmianą? Sarej - sxc.hu

Menedżer przygotowujący firmę do zmian pewnie wielokrotnie słyszał, że ponad 70% projektów zmian kończy się niepowodzeniem, czyli nie osiąga założonych celów albo osiąga je na poziomie niezadowalającym.

Rozpoczęcie zmian oznacza więc zjazd do Doliny Śmierci, przez którą mogą przejść tylko doświadczeni i odpowiednio wyekwipowani podróżnicy – menedżerowie zmian. W innym przypadku menedżerowie i ich firmy staną się pożywką dla sępów krążących nad Doliną. Co najgorsze pierwszy błąd może zostać popełniony już na samym początku drogi. Ten błąd to brak mobilizacji do zmian.

Najczęściej wymienianymi czynnikami wpływającymi na niedostateczną mobilizację do zmian są poczucie samozadowolenia oraz fałszywa mobilizacja. Jest jednak jeszcze jeden istotny czynnik, który może spowodować, że organizacja planująca zmiany jest narażona na porażkę. Ten trzeci czynnik to bezradność.

Wnioski płynące ze znęcania się psychologów nad psami

Psychologowie społeczni przeprowadzili wiele badań eksperymentalnych dotyczących stopnia spostrzeganej kontroli. Ten kierunek badań koncentrował się na zwierzętach, więc osoby wrażliwe proszę o pominięcie czytania poniższego opisu.

Martin Seligman i jego współpracownicy poczynili serię klasycznych doświadczeń nad spostrzeganym przez psy stopniem kontroli (Seligman, Maier, 1967). Część psów została umieszczona w klatkach i poddana obserwacji dla ustalenia, ile czasu im zajmie zorientowanie się, że naciśnięcie nosem guzika wyłączy emitowany wstrząs elektryczny. Większość wyuczyła się szybko. W drugiej wersji eksperymentu czworonogi otrzymywały bodźce o tej samej sile i tym samym czasie trwania z tym wyjątkiem, że naciskanie nosem guzika nie dawało żadnych efektów. Tak więc owo obiektywne wydarzenie – liczba i natężenie wstrząsów elektrycznych – było dokładnie takie samo dla obu grup psów. Natomiast psychologicznie to, czego doświadczały, było całkowicie odmienne, ponieważ pierwsza grupa mogła kontrolować wstrząsy (kończąc je, naciskając przycisk nosem), podczas gdy psy z drugiej grupy nie mogły tego uczynić (wstrząsy pojawiały się i zanikały bez ich udziału).

Następnie wprowadzono zwierzęta w nową sytuację, kiedy wszystkie mogły się nauczyć unikać wstrząsów. Zostały umieszczone w wielkim pudle ze ścianami, które obniżały się pośrodku. Po dziesięciu sekundach od podania sygnału następowało uderzenie prądem, jeśli pies nie przeskoczył ponad barierą na drugą stronę pudła. Jak zareagowały psy w warunkach wysokiej kontroli w porównaniu z niską? Te, które wcześniej doświadczyły wstrząsów elektrycznych i mogły je kontrolować, zupełnie dobrze uczyły się unikać nowych. Nawet wykonanie w tej grupie było nieco lepsze niż wśród psów, które nigdy przedtem szoków nie doznały. Jednakże psy, które wcześniej nie mogły kontrolować otrzymywanych wstrząsów, reagowały zupełnie odmiennie: nie potrafiły kontrolować również nowej sytuacji i większość z nich bezradnie je znosiła, nie próbując znaleźć sposobu, by szoków uniknąć; po prostu wydawało się, że się poddały.

E. Aronson i wsp., 1997, s. 600

W innej grupie badawczej wykazano, że zwierzęta nie podejmują prób odzyskania kontroli nawet wtedy, gdy przeniesiono je do klatki, z której mogły łatwo uciec, przeskakując barierkę.

Stan, w jakim znalazły się smutne i osowiałe zwierzęta, nazwano wyuczoną bezradnością lub syndromem wyuczonej bezradności. Jest to stan pesymizmu, który wynika z wyjaśniania negatywnego wydarzenia jako spowodowanego przez stabilne wewnętrzne i globalne czynniki (E. Aronson i wsp., 1997, s. 687). Na syndrom ten składają się deficyt motywacyjny (brak chęci podejmowania działań, apatia), deficyt emocjonalny (pogorszenie nastroju, wpadanie w depresję) oraz deficyt poznawczy, czyli asocjacyjny (obniżenie zdolności do samodzielnego radzenia sobie z problemami i wyzwaniami w innych, kontrolowanych już sytuacjach).

Według Seligmana źródłem opisanych zaburzeń zachowania jest wytworzone na bazie doświadczeń oczekiwanie braku kontroli w nowych sytuacjach i obejmuje następujące etapy:

  • Informacja o braku możliwości kontroli,
  • Oczekiwanie braku możliwości kontroli,
  • Wyuczona bezradność.

Dobrym przykładem zjawiska wyuczonej bezradności są zachowania obywateli w trakcie wyborów (do sejmu, samorządu terytorialnego czy prezydenckich. W Polsce frekwencja z trudem przekracza 50%. Dzieje się tak, między innymi dlatego, że część wyborców ma przeświadczenie o braku wpływu na sytuację w kraju i stwierdza:”nie ma znaczenia na kogo oddam głos, to i tak niczego nie zmieni”. Postrzegany brak kontroli powoduje oczekiwanie braku kontroli i prowadzi do rezygnacji z udziału w wyborach.

Wyuczona bezradność hamulcem zmian

W sytuacjach planowania i wdrażania zmian w firmie może się zdarzyć, że menedżerom trudno jest zmienić status quo, ponieważ część pracowników jest w stanie wyuczonej bezradności. Dzieje się tak, kiedy pracownicy uważają, że proces zmian nic nie da, bo za stan obecny odpowiadają czynniki zewnętrzne i wysiłek pracowników nic nie da. Może być też tak, że poczucie braku kontroli wynika ze zbyt niskich kompetencji, aby zmierzyć się z wyzwaniem.

Przykładów takich sytuacji nie trzeba daleko szukać. Pracownik sprzedaży, który uważa, że źródłem słabych wyników firmy są niesprawiedliwe przepisy prawa albo wielki konkurent, który od dziesięciu lat dominuje na rynku, nie zaangażuje się w proces zmian zmierzający do zdynamizowania sprzedaży, ponieważ uważa, że jego wkład pracy nie przyniesie oczekiwanego rezultatu. Podobnie pracownik, który pracuje z nowym systemem informatycznym (np. służącym do zamówień), ale go nie rozumie, nie zrobi postępów, pomimo wielogodzinnych zmagań. Raczej porzuci pracę z nowym narzędziem i stanie się jego przeciwnikiem, a w przyszłości będzie odnosił się negatywnie do nowych propozycji usprawniania pracy poprzez dział IT.

Menedżer wobec bezradności pracowników

Menedżer, który zauważy syndrom wyuczonej bezradności występujący u pracowników jego zespołu, powinien się skupić na przywróceniu pracownikom poczucia kontroli nad sytuacją.

Po pierwsze warto odbudować u pracowników poczucie wpływu na sytuację, w jakiej się znajdują. Wymaga to na poznaniu atrybucji przyczynowych pracowników, czyli odpowiedzi na pytanie: co było przyczyną odniesionego sukcesu lub poniesionej porażki? Jeżeli pracownicy widzą przyczyny porażek na zewnątrz, czyli poza strefą swojej kontroli, to warto pomóc im dostrzec czynniki wewnętrzne związane z porażkami. Najistotniejsze jest pokazanie zależności między wkładanym wysiłkiem (pracą) a rezultatem działania.

W przypadku bezradności związanej z trudnością zadania, warto wskazać, że trudność zadania wynika z poziomu kompetencji pracownika (jeśli pracownik nie posiada wymaganych kompetencji, to zadanie jest dla niego trudne), a następnie umożliwić podniesienie niezbędnych kompetencji poprzez polecenie odpowiedniej literatury, szkolenie czy udział w konferencji.

Dopiero po uporaniu się z syndromem wyuczonej bezradności u pracowników, warto rozpocząć proces zmian.

Literatura źródłowa:
E. Aronson, T. D. Wilson, R. M. Akert, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1997
Seligman, M.E.P. and Maier, S.F. (1967). Failure to escape traumatic shock, „Journal of Experimental Psychology”, 74, 1–9.

VALUE CREATION Jarosław Rubin