Jak zostać przywódcą w zespole?

Jak zostać przywódcą w zespole? materiały prasowe

Kiedy młodzi menedżerowie myślą o przywództwie, jednym z pierwszych skojarzeń są charyzmatyczne legendy biznesu. Część z nich myśli: jeszcze rok, może dwa i będę na jego miejscu. Inni od razu zakładają, że nie mają wystarczająco dużo talentu.

Podchodząc profesjonalnie do tego tematu, należy przede wszystkim zrozumieć różnicę między zarządzaniem, a przywództwem. Gdy podczas jednego ze spotkań zapytałem, czym jest przywództwo, otrzymałem następującą odpowiedź:

To takie zarządzanie, tylko bardziej

Coś w tym jest. Na pewno przydaje się umiejętność stawiania celów sobie i zespołowi, motywowania, oceny, dobrego feedback’u, jednak robiąc to „bardziej”, trudno będzie stać się przywódcą. Kiedy myślę o tej różnicy, przychodzą mi do głowy dwa cytaty. Colin Powel określa przywództwo, jako „sztukę osiągania tego, co nauka o zarządzaniu uznaje za niemożliwe”, z kolei Peter F. Drucker uważa, że „zarządzanie to robienie rzeczy we właściwy sposób, przywództwo to robienie właściwych rzeczy”. Innymi słowy, zarządzanie skupia się na zgodnej z procesem realizacji zadań.

Menedżer kontra lider

Dobry menedżer wykonawczy dba, o jakość wykonywanych zadań (biorąc pod uwagę takie czynniki, jak: czas, zgodność z procesem, procent realizacji celu). Z kolei lider skupia się na znalezieniu odpowiedzi na pytania: „co robić?”, „jaką wartość należy nadać organizacji?”. Pewnie w tym momencie można by pomyśleć: już sobie wyobrażam mojego szefa, któremu po otrzymaniu celów odpowiadam: poczekaj, najpierw muszę się zastanowić czy rzeczy, których ode mnie oczekujesz, są właściwe.

Oczywiście stawanie się liderem to długofalowy proces. Na początku swojej kariery zazwyczaj jest się menedżerem wykonawczym z niskim poziomem uprawnień do wprowadzania zmian. Jednak jeżeli menedżer marzy o byciu przywódcą, kiedyś musi zacząć nad tym pracować. Warto, aby zastanowił się, czy cele, które ma realizować, prowadzą organizację we właściwym kierunku. Należy śmiało zgłaszać swoje pomysły, kiedy tylko nadarzy się taka okazja. To dobry początek drogi na szczyt.

Dobra wiadomość jest taka, że naukowcom nie udało się jak dotąd znaleźć genu przywództwa. Nie trzeba zatem się przywódcą urodzić. Jim Kauzes i Barry Posner po ponad 30 latach badań nad przywódcami odkryli, że liderzy rekrutują się z różnych grup społecznych, różnych firm, różnych państw. Po stronie genetycznej, kulturowej ani społecznej, nie ma żadnej prawidłowości, która wskazywałaby na to, że przynależność do jakiejkolwiek z grup, czy posiadanie odpowiedniego genotypu, daje większe szanse na stanie się przywódcą. Panowie Kauzes i Posner w publikacji „The Leadership Challange” sformułowali pięć praktyk, które stosowali najlepsi liderzy i które są ich zadaniem kluczem do budowy przywództwa:

Modeluj drogę

Dobry lider określa, co w działaniu zespołu ma wartość, jakie zachowania, kompetencje mają znaczenie, a które są niepożądane. Określa, jakie role oraz funkcje w zespole są mu niezbędne i przypisuje je członkom zespołu. Należy pamiętać, że w każdym zespole muszą być również te trudne role, jak np. krytyk. Chociaż większość menedżerów by się go chętnie pozbyło, to chroni on przed nieuwzględnieniem negatywnych scenariuszy. W przypadku dużych, długoterminowych zadań, warto zaplanować po drodze małe sukcesy, które dadzą zespołowi poczucie, że stawiają kolejne kroki, a ich praca ma realny sens.

Kreowanie wspólnej wizji

Zespół, który wie, jaki jest cel nadrzędny i identyfikuje się z nim, jest o wiele efektywniejszy. Zbyt mocne rozdrobnienie zadań powoduje utratę obrazu całości. Rolą menedżera jest ciągłe przypominanie, dokąd zmierza zespół. Realizacją jakiego celu nadrzędnego jest nasze działanie. Menadżer dba o to, by ludzi jednoczyła wspólna wizja przyszłości.

Rzucanie wyzwań procesom

To kwestionowanie metod, jakimi zespół posługuje się realizując zadania. To ciągłe zadawanie pytania „dlaczego?”, np.: dlaczego robimy to tak, dlaczego to jest ważne, co będzie gdy… Ta praktyka nie tylko optymalizuje same procesy, lecz także staje się nierzadko katalizatorem innowacji. Jest szczególnie ważna, gdy efektywność procesów spada. Albert Einsten powiedział „Obłęd: powtarzać w kółko tą samą czynność i oczekiwać innych rezultatów”.

Pozwalanie by działali inni

Lider, który dobrze określi wartości i role, zadba również o to, by wszystkim członkom zespołu przyświecała jedna wspólna wizja. Jeżeli tego dokona, może ze spokojem oddać działanie zespołowi. Trzeba dać szansę, aby członkowie zespołu mogli w pełni wykorzystać swoje kwalifikacje i kompetencje. Lider powinien słuchać i poświęcać uwagę swojemu zespołowi, pozwalając jednocześnie ludziom na błędy i wyciąganie konstruktywnych wniosków. Ciągła krytyka nie zachęca do działania. Lider unika sterowania wszystkim i zatwierdzania wszystkiego.

Dodawanie otuchy

Zespoły najbardziej szanują nie tych menedżerów, którzy „prężą pierś do orderów” w czasie sukcesu, ale tych, którzy podbudowują i podnoszą morale zespołu podczas porażki. Takich, którzy potrafią zmotywować zespół podczas żmudnych zadań, kiedy to łatwo zapomnieć o celu. Takich, którzy wyciągają wnioski z niepowodzeń i instruują, jak ich w przyszłości uniknąć. Takich, którzy świętują z zespołem sukces i doceniają wkład każdego z jego członków. Najważniejsza jest tutaj szczerość i transparentność działań. Próba nienaturalnego, nieuczciwego zachowania, zostanie przez zespół natychmiast wychwycona.

Bardziej lider niż zarządca

Stosowanie tych praktyk spowoduje, że zespół zacznie postrzegać swojego menedżera bardziej jako lidera niż zarządcę. Wprowadzając praktyki Kauzes’a i Posner’a menedżerowie największy opór napotykają przy „rzucaniu wyzwań procesom”. W początkowej fazie, członkowie zespołu będą to odbierać jako nieustanną krytykę lub przysłowiowe „szukanie dziury w całym”. Zadaniem lidera jest wyjaśnić zespołowi, po co to robi i jaki mu przyświeca cel.

Jaki jest Twój styl liderstwa?

To dobry moment, aby określić jaki styl liderstwa menedżer reprezentuje i jakie mogą się w nim kryć pułapki. Oczywiście, odnajdziemy tyle podziałów, ilu jest autorów w tej dziedzinie. Ja osobiście posługuję się podziałem wyróżniającym sześć stylów. Styl nakazowy – charakteryzuje go natychmiastowe posłuszeństwo, często można go spotkać w służbach mundurowych. Ten styl nie dopuszcza jakiejkolwiek dyskusji i charakteryzują go proste i szybkie komunikaty. Styl autorytatywny – menedżer przekazuje jasną wizję, nie wyraża zgody na działania inne, niż zakłada to wizja lidera. To tym stylem najczęściej posługują się przywódcy charyzmatyczni. Styl jednoczący – menedżer buduje harmonię w zespole i jednoczy go. W tym stylu najważniejsza jest relacja członków zespołu. Styl normatywny – menedżer skupia się na perfekcyjnym wykonywaniu zadań, ciągle podnosząc poprzeczkę. Styl demokratyczny – lider buduje zaangażowanie zespołu, inspiruje do kreowania nowych pomysłów, chwali osoby przynoszące nowe idee. Styl wychowawczy – menedżer dba o długoterminowy rozwój pracowników.

Znajdź złoty środek

Żaden styl nie jest tym jedynym i najwłaściwszym. Idealny lider potrafi się posługiwać każdym w takim samym stopniu. Zazwyczaj menedżerowie naturalnie skłaniają się do jednego lub dwóch stylów, muszą jednak pamiętać o konieczności rozwijania innych. Styl należy dobierać do zespołu, czasu i sytuacji.

Nakazowy jest dobry w sytuacji kryzysowej, w której lider musi zareagować zgodnie ze schematem, np. konieczność szybkiego wycofania produktu z rynku. Nie ma tu czasu na polemikę.

Autorytatywny, w przypadku zespołu składającego się z różnych indywidualistów. Zadaniem lidera jest przymuszanie ich do wykonania zadania precyzyjnie i w określonym czasie. Np. przebudowa hotelu w ściśle określonych ramach czasowych i jakościowych, w zespole inżynierów, architektów, dekoratorów wnętrz, itp. W takiej sytuacji lider musi pozwolić profesjonalistom wykonywać pracę, ale jednocześnie dbać o to, aby wszystko funkcjonowało zgodne z założeniami.

Jednoczący – jest niezwykle ważny przy nowo kształtujących się zespołach lub takich, które przeszły przez jakiś poważny kryzys.

Wychowawczy – w zespołach, które muszą planowo ciągle się samodoskonalić, lub w sytuacji, kiedy lider wie, że w przyszłości potrzebni będą sukcesorzy.

Styl normatywny – w sytuacji zadań, które wymagają bardzo wysokiej jakości np. budowa silników odrzutowych, często jest również stosowany w sprzedaży.

Styl demokratyczny – we wszystkich zespołach badawczo – rozwojowych oraz w sytuacji, kiedy lider musi poradzić sobie z zadaniem nietypowym, gdzie konieczne jest opracowanie również sposobu jego wykonania.

Charyzma – zarówno szansa, jak i zagrożenie

Wracając do przywódców charyzmatycznych. Oczywiście charyzma ma wartość. Jednak równie często jest ona o tyle szansą, o ile zagrożeniem. Charyzmatycznemu przywódcy nikt się nie sprzeciwia, nikt z nim nie polemizuje. Wszyscy uznają go za guru i nawet nie próbują przedstawiać swoich wizji. Takie zespoły stają się uzależnione od lidera. Bez jego obecności nie potrafią sobie poradzić z zadaniami. Kolejnym bardzo ważnym zagrożeniem jest to, że charyzmatyczny lider w takim samym stopniu pociągnie swój zespól do realizacji słusznych, trafionych celów, jak i do tych złych. Z taką samą siłą będzie budował, jak i niszczył organizację.

Podobne artykuły:

Większość znanych nam dyktatorów, takich jak Hitler i Stalin, to byli charyzmatyczni przywódcy. Oczywiście jest sporo przykładów pozytywnych, prowadzących do wielkiego sukcesu liderów, np.: Michael O’Leary (Rayanair) lub Mahatma Gandhi. Jednak nawet to „pozytywne” charyzmatyczne przywództwo, niesie zagrożenie dla zespołów i organizacji, jest nim utrata takiego lidera. Bywa, że organizacje nie potrafią sobie poradzić po takiej zmianie, tak się stało z firmą Apple po odejściu Steve Jobs’a w 1985 roku. Z perspektywy przedsiębiorstwa jest więc lepiej mieć lidera nie charyzmatycznego.

Liderem może być każdy

Każdy może być liderem w swoim zespole, choć jednym będzie to przychodzić łatwiej, a innym trudniej. Postępując zgodnie z pięcioma praktykami lidera, menedżer będzie mógł budować i rozwijać swoje przywództwo. Świadomość własnego stylu da mu poczucie kontroli, a praca nad rozwijaniem pozostałych kompetencji i stylów, pozwoli lepiej kierować zespołami i sytuacjami, z jakimi przyjdzie mu się zmierzyć. Nie każdy może być przywódcą charyzmatycznym, ale też nikt od liderów tego nie oczekuje. Wszystko zależy od zaangażowania, samokontroli i wiary w siebie. Najlepszym liderem jest ten skuteczny.

Politan Sp. z o.o. S.K.A. Grzegorz Barszcz