Jak zwiększyć efektywność menedżera sprzedaży?

Jak zwiększyć efektywność menedżera sprzedaży? alphaspirit - Fotolia

Jak z menedżera uczynić wysokoefektywnego menedżera, którego zespół osiąga rewelacyjne wyniki sprzedażowe? Szkolenie, coaching? A może lepiej wdrożyć kompleksowy program rozwojowy?

Większość firm jako wyznaczniki swojej efektywności przyjmuje wyniki sprzedażowe. Każda organizacja życzyłaby sobie, aby z roku na rok wskaźniki sprzedaży rosły, a jej produkty osiągały coraz większy udział w rynku. Aby o to zadbać inwestuje się w strategię marketingową, reklamę oraz, a może przede wszystkim, w siły sprzedaży. Efektywni przedstawiciele marki w terenie to najcenniejsze zasoby ludzkie firmy nastawionej na osiąganie sukcesów sprzedażowych. Należy o nie odpowiednio zadbać, rozpoczynając od odpowiedniej rekrutacji, poprzez objęcie systemem szkoleń, na skutecznie motywującym systemie prowizyjnym kończąc. A co z zarządzaniem siłami sprzedaży? Jaki wpływ na osiągane sukcesy sprzedażowe ma kierownik regionu? Jeśli zgodzimy się, że skuteczność przedstawicieli zależy również od skuteczności zarządzania ich menedżerów, to dbanie o rozwój sił sprzedaży oznacza również dbanie o rozwój menedżerów. Jak to zrobić?

Wyszkolić menedżerów

Od kilku lat na polskim rynku obserwujemy rosnące zainteresowanie szkoleniami z umiejętności miękkich dla kadry zarządzającej. Jest to optymistyczny sygnał, że organizacje widzą potrzebę i zasadność inwestowania w rozwój zasobów ludzkich. Z drugiej strony, obserwujemy niepokojące zjawisko, jakim jest wiara w skuteczność pojedynczych dni szkoleniowych oraz często nierealne oczekiwania zmiany zachowań menedżerów po dwu-dniowym warsztacie z umiejętności przywódczych. Szkolenia są ważne i potrzebne, oprócz dostarczania wiedzy, mają aspekt motywacyjny i integracyjny dla uczestników. Pamiętajmy jednak, że oparcie działań rozwojowych wyłącznie na szkoleniach może nie wywołać oczekiwanej zmiany zachowania lub przyczynić się do wzrostu efektywności działania menedżerów. Dlatego też rozwój kompetencji menedżera powinien być przemyślanym i dobrze zaplanowanym długofalowym programem obejmujących oprócz samych szkoleń również inne działania rozwojowe wykraczające poza salę szkoleniową.

Dopasowanie działań do organizacji

Szablonowe rozwiązania nie pasują do każdej organizacji. Niedostosowanie działań do np. branży może być przyczyną ich niepowodzenia w przyszłości. Przy planowaniu wdrożenia kompleksowego programu rozwoju proponujemy zastosować metodę EBM (Evidence-Based Management), która polega na analizie informacji pochodzących z następujących źródeł:

  • Badania naukowe oraz najnowsze trendy w zarządzaniu
  • Opinie i doświadczenie praktyków
  • Dane pochodzące z wewnątrz organizacji
  • Perspektywa i opinia stron zaangażowanych w projekt.

Dzięki takiemu podejściu możemy dopasować rozwiązania do potrzeb firmy, kultury organizacyjnej czy branży. Zyskujemy również zaangażowanie przyszłych uczestników programu rozwojowego. Metoda Evidence-Based Management została z powodzeniem zastosowana przy stworzeniu programu rozwoju wysokoefektywnego menedżera Top Leader™, który posłuży mi jako przykład kompleksowego programu rozwoju.

Menedżer idealny

Po wnikliwej analizie informacji z ww. źródeł zabieramy się do opracowania opisu idealnego menedżera, czyli profilu kompetencyjnego wysokoefektywnego menedżera. Celem programu rozwoju ma być bowiem ukształtowanie menedżera, który będzie wraz z zespołem osiągał nieprzeciętne wyniki sprzedażowe. Co to w zasadzie dla nas oznacza? Jakie konkretnie umiejętności powinien mieć taki menedżer? Zanim zaczniemy planować cały program rozwoju musimy mieć profil kompetencyjny, do którego będziemy dążyć. Kompetencje w profilu w każdej organizacji mogą się różnić i zależeć od specyfiki zarówno branży jak i strategii na rynku. Oto jak stworzyliśmy profil kompetencyjny wysokoefektywnego menedżera w programie Top Leader™.

Podobne artykuły:

Opracowaliśmy go na podstawie najnowszych trendów na rynku oraz obserwacji najlepszych praktyków zarządzania siłami sprzedaży w połączeniu z danymi z organizacji. Potraktowaliśmy podstawowe umiejętności zarządzania zespołem jedynie jako niezbędną podstawę, a nie czynnik sukcesu lidera zespołu sprzedażowego. Położyliśmy nacisk na pięć kompetencji, które pozwalają menedżerowi osiągnąć poziom Top Leadera.

Oto podsumowanie naszych wniosków, które doprowadziły do stworzenia zaprezentowanego profilu kompetencyjnego:

  • Badania obejmujące 2 500 menedżerach sprzedaży wyróżniły 65 wskaźników z zakresu: umiejętności kierowniczych, sprzedażowych, coachingowych oraz zarządzania sprzedażą.
  • Zaledwie ¼ efektywności menedżera zależała od jego umiejętności zarządzania. Są to kompetencje niezbędne, ale niewystarczające do osiągania najlepszych wyników!
  • ¾ sukcesu kierownika to wysoki poziom umiejętności sprzedażowych, coachingowych, kreatywność oraz dzielenie się doświadczeniem z innymi*.
  • Sukcesy będą osiągać kierownicy korzystający z różnych rodzajów władzy, a w szczególności z władzy tzw. charyzmy i eksperckiej – oznacza to, że kierownik, który jest bardziej administratorem (kontroluje i korzysta jedynie z władzy formalnej) i ma niewykształcone umiejętności budowania autorytetu jest praktycznie zbędny w organizacji.
  • Z tych samych badań płynie również wniosek mówiący o władzy eksperckiej, czyli Leading by good example – co w środowisku sprzedażowym oznacza, że dobry dyrektor powinien mieć umiejętności sprzedażowe, w innym razie nie będzie cieszył się autorytetem wśród pracowników.
  • Z raportu rządowego „Młodzi 2011” jak i z cyklicznych badań: „Diagnoza Społeczna 2011 pod redakcją prof. Janusza Czapińskiego” wynika jednoznacznie, że tzw. Pokolenie Y (osoby urodzone po 1982r) często i chętnie zmieniają pracę. Najczęstsze wskazywane powody zmiany pracy, to m.in zbyt autorytarny szef, czyli ktoś, kto nie potrafi być liderem czy ekspertem dzielącym się wiedzą.
  • Najskuteczniejszy menedżer, to taki, który stosuje Zarządzanie Przez Wartości, a nie tylko Zarządzanie Przez Cele (MBO) czy Zarządzanie Przez Zadania (MBI).
  • Praktyczne zastosowanie Zarządzania Przez Wartości wiąże się z silnym utożsamianiem swojego dobra z dobrem firmy, a także tworzeniem kultury Etosu Pracy w zgodzie z wartościami firmy.

Czas na program

Mamy już profil kompetencyjny idealnego menedżera. Możemy zacząć planować działania rozwojowe. Jeśli tworzymy firmę i zatrudniamy menedżerów, możemy prowadzić selekcję zgodną z opracowanym profilem wysokoefektywnego menedżera. Co jeśli mamy już pracowników? Pierwszym krokiem powinna być diagnoza luk kompetencyjnych. Czyli sprawdzenie jak bardzo nasi menedżerowie odbiegają od profilu idealnego. Taka diagnoza pomoże nam zaplanować działania rozwojowe, ich rodzaj (szkolenia, coaching itp.), poziom (podstawowy, czy może zaawansowany) oraz intensywność (dla wszystkich, czy może dla wybranych odbiegających kompetencjami od pozostałych). W celu zbadania luk kompetencyjnych możemy sięgnąć po różne metody, m.in.:

  • Development Center,
  • testy kompetencyjne,
  • wywiady kompetencyjne,
  • ankiety,
  • narzędzia psychometryczne (np. Hogan Assessment Systems).

Na podstawie wyników badania luk kompetencyjnych możemy zaplanować zróżnicowane i dopasowane do potrzeb uczestników programy szkoleniowe. Warsztaty skupiają się wtedy na wyrównywaniu luk kompetencyjnych oraz podnoszeniu konkretnych umiejętności. Oprócz działań szkoleniowych należy pomyśleć o innych formach rozwijania kompetencji. W przypadku programów dla kadry menedżerskiej warto sięgnąć po indywidualne sesje coachingowe.

I jeszcze jeden ważny element: wskaźniki efektywności całego programu. Zadbajmy o to, aby przed realizacją działań rozwojowych założyć jakiego efektu się spodziewamy. W przypadku sprzedaży najłatwiej dostępnym i mierzalnym wskaźnikiem będą wyniki sprzedażowe. Po zakończeniu programu będziemy mogli zmierzyć jego efektywność.

Na tym nie koniec

Mimo, że tak zaplanowany i zrealizowany cykl szkoleń będzie bardziej efektywny niż pojedyncze szkolenie, to nadal nie gwarantuje, że wiedza i umiejętności z sali szkoleniowej będą obecne w codziennej pracy menedżerów. Aby wzmocnić szkolenia należy koniecznie zaplanować działania typu follow up.

Z naszych doświadczeń wynika, że:

– Follow up jest często kluczowym elementem decydującym o sukcesie całego przedsięwzięcia szkoleniowego.
– To właśnie follow up jest tym elementem, dzięki któremu mamy pewność, że wiedza i umiejętności przekazane i wypracowane podczas warsztatów są stosowane w codziennej praktyce.

W ramach follow up możemy zaplanować takie działania jak:

  • Sesja poligonowa – to stricte praktyczny warsztat, na którym trener pracuje razem z grupą w aktywnej formule nad case’ami, które wcześniej dostarczają sami zainteresowani poprzez uzupełnienie anonimowej ankiety internetowej. Podczas poligonu każdy z uczestników bierze udział w bardzo realistycznych symulacjach rozmów i sytuacji napisanych na case-ach od uczestników szkoleń. Poligon to też miejsce, gdzie dochodzi do transferu doświadczeń i zespołowej pracy nad najtrudniejszymi sytuacjami z praktyki menedżera.
  • Sesje z coachem/trenerem – są to indywidualne spotkania z trenerem, który pracował z grupą na sali szkoleniowej. Ten sam trener występuje w roli coach’a aby wspierać dalej uczestnika w „byciu menedżerem”.
  • Konsultacje z trenerem – telefoniczne lub mailowe.
  • KAK (Kwestionariusz Analizy Kompetencji) – są to arkusze służące do analizy kompetencji przekazywanych na szkoleniach. KAK może być w przyszłości elementem oceny rocznej menedżerów.
  • Zadania poszkoleniowe do wykonania przez uczestników.
  • Superwizje coachingowe – menedżerowie przeprowadzają rozmowy coachingowe z pracownikami przy superwizji Trenerów-Coachów.

Osiąganie wyników sprzedażowych przez zespół przedstawicieli w dużej mierze zależy od efektywności zarządzającego nim menedżera. Dbając o rozwój sił sprzedaży należy zatem zadbać o menedżerów. Nie warto jednak poprzestawać na pojedynczych, często niedopasowanych do potrzeb, szkoleniach, które dają jedynie krótkotrwały efekt. Warto pomyśleć o kompleksowym programie obejmującym stworzenie profilu kompetencyjnego, badania luk kompetencyjnych, na których podstawie zaplanujemy cykl szkoleń oraz działania follow up, wzmacniające ich efekt.

Źródła badań opisanych w artykule:
Dixon, M., Adamson, B. (2011) The Challenger Sale: Taking control of the Customer Conversation, Penguin Group, New York.
Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. Relationships between subordinate perceptions of supervisor influence tactics and attributed bases of power. Human Relations, 1990, 43, 221-237. Jak również: Molm, Linda D. 1988. The structure and Use of Power: A Comparison of reward and Punishment Power. Social Psychology Quarterly 51:108-22.
Dolan S.L. and Richley, B. (2006). Management by values: A new philosophy for new economic order. In Coats, P. (ed). Handbook of business strategy. London, Emerald,
Również: dr hab. Marek Kosewski – Wartości, godność i władza – dlaczego uczciwi ludzie kradną a złodzieje ujmują się honorem? Vizja Press 2008.

4skills Centrum Rozwoju Biznesu Iwona Lipska