Jakość pracy przedstawicieli handlowych

Jakość pracy przedstawicieli handlowych Dmitri MIkitenko - Fotolia

Zadania związane z kontrolą są szczególnie delikatnymi zagadnieniami, zwłaszcza w sprzedaży prowadzonej przez pion zewnętrzny, czyli przedstawicieli handlowych.

 Wynika to z faktu, że tacy pracownicy muszą mieć większą swobodę działania, tymczasem to właśnie w dziale sprzedaży czynnik kosztów odgrywa największą rolę ze wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Celem kontroli pracownika pionu zewnętrznego jest przede wszystkim wspieranie go w odpowiednim dążeniu do sukcesu, a dopiero w następnej kolejności sprawdzanie kosztów. Z psychologicznego punktu widzenia źle przeprowadzona kontrola może pozbawić pracownika motywacji do działania - efektem właściwie sprawowanego nadzoru jest zarówno nakłonienie pracownika do myślenia o kosztach, jak i stymulacja jego chęci osiągnięcia sukcesu. Należy wyjaśnić pracownikom pionu zewnętrznego, że przedsiębiorstwo jest zobowiązane na bieżąco prowadzić kontrolę dokonań i w miarę możliwości stale osiągać dobre wyniki, gdyż w przeciwnym razie - z powodu działań konkurencji - mogłoby wkrótce przegrać walkę o udział w rynku.

Każda prawidłowo przeprowadzona kontrola przynosi korzyści. Dwie osoby dysponują większym doświadczeniem i są w stanie wykryć więcej błędów niż jedna, a poza tym niewiele osób potrafi właściwie ocenić samego siebie. Badanie dokonań wszystkich pracowników leży w interesie każdego z nich, bo tylko w ten sposób jednostka może zyskać poczucie bezpieczeństwa.

Podobne artykuły:



Kontrolowanie dokonań leży w interesie pilnego pracownika -pokazuje jego pracowitość, która może zostać należycie nagrodzona. Kto z zasady broni się przed kontrolą, czyni tak z egoistycznych pobudek (obawa przed odkryciem niedociągnięć). Nie można jednak zapominać, że kontrola nie należy wyłącznie do zwierzchnika - również szeregowi pracownicy automatycznie kontrolują dokonania swych szefów, działu, grupy, a negatywne oceny wyrażają krytyką i propozycjami, które są i powinny być przekazywane przełożonym.

Dlaczego w wielu firmach nie przeprowadza się wystarczającej kontroli?

Najczęściej dzieje się tak z następujących powodów:

    • pracownikom brakuje odwagi, by przeprowadzić kontrolę i oznajmić jej negatywne efekty,
    • kontrola jako instrument zarządzania jest negatywnie odbierana,
    • kontrole często są postrzegane jako dodatkowy balast, kolejne obciążenie, a na dodatek bezproduktywne,
    • kontrole często są przeprowadzane w niewłaściwy, błędny z psychologicznego punktu widzenia sposób
      i tym samym nie spełniają swego zadania,
    • powodem może być również to, że rezultatem kontroli może być jawny opór przeciwko takiej formie nadzoru (co często zniechęca szefa do jakiejkolwiek kontroli).

Korzyści jakie odnosi przedstawiciel handlowy z właściwie przeprowadzonej kontroli:

    • jego dokonania zostają ocenione na tle dokonań kolegów z pionu zewnętrznego,
    • zdobywa wiedzę na temat tego, co jeszcze powinien poprawić w swojej pracy,
    • dzięki porównaniu z innymi zdobywa właściwą miarę wydatków służbowych,
    • wielu pracowników traci za dużo czasu na podróż, ponieważ źle planują swe trasy, niedokładnie przygotowują się do rozmów z klientami lub są mało konkretni; z tego powodu więcej czasu spędzają w samochodzie, niż u klienta,
    • o błędnym postępowaniu mogą świadczyć również zbyt małe wydatki. Niskie opłaty za rozmowy telefoniczne nie dowodzą jeszcze właściwego podejścia do kwestii kosztów. Błędem może być niewystarczające wykorzystywanie telefonu jako narzędzia bardzo pomocnego w pracy, czyli w sprzedaży. W pewnych okolicznościach większe wydatki na telefon mogą się opłacać,
    • kontrola może wykazać, że zbyt często zapraszając klientów na kawę, handlowiec nie dosyć, że traci mnóstwo czasu, to jeszcze nie odnosi wielkich korzyści,
    • kontroler może dostrzec podczas rozmowy, jaką handlowiec jest zobowiązany z nim przeprowadzić, że duża liczba wizyt handlowych nie zawsze oznacza duże zyski, lecz może świadczyć o słabej technice negocjacji i braku umiejętności finalizowania rozmów,
    • dobra kontrola i następująca po niej rozmowa mogą doprowadzić do pożądanych zmian w zachowaniu pracownika - lepiej pojmuje on wówczas związki przyczynowe między na przykład pilnością a sukcesem, planowaniem a efektem, dalszym kształceniem a wzrostem osiągnięć
    • umiejętna kontrola czyni ze słabego pracownika przeciętnego, a z dobrego jeszcze lepszego. Zawsze zyskuje ten, kto oprócz wykorzystania własnej inicjatywy i doświadczenia może znaleźć oparcie w obeznanym w branży i konsekwentnie dążącym do celu szefie.

Kontrole są niewłaściwe, jeśli:

    • przeprowadza się je w pedantyczny sposób,
    • pracownik zostaje uwikłany w skomplikowany system przepisów i reguł postępowania,
    • zostawia się mu zbyt małą swobodę działania,
    • wiążą się z kompromitowaniem innych osób,
    • przekazuje się negatywne oceny w sposób autorytarny,
    • kontrolowany nie czuje chęci pomocy i wsparcia ze strony kontrolującego,
    • kontroluje się każdy szczegół, zamiast badać metodą losową (ale skierowaną na stwierdzone niedostatki pracownika),
    • nie popiera się negatywnych osądów przekonującymi dowodami lub dopuszcza się błędnych interpretacji,
    • sprawuje się kontrolę, ale brakuje przykładu ze strony szefa,
    • nie są okresowym podsumowaniem, częścią corocznej oceny,
    • zawsze omawia się tylko negatywne rezultaty, zamiast wspomnieć o rzeczach godnych pochwały i podziękować za nie


Psychologiczne i organizacyjne warunki rozsądnej kontroli:

    • przejrzyście zorganizowana struktura i jasno zdefiniowana odpowiedzialność,
    • szczegółowy opis obowiązków na danym stanowisku dla pionu wewnętrznego i zewnętrznego,
    • dostateczny kontakt osobisty z wszystkimi pracownikami obydwu pionów,
    • systematyczne stwarzanie możliwości dyskusji między pionem wewnętrznym a zewnętrznym w celu wyeliminowania niezgodności lub różnic w podejściu do danego problemu,
    • ocena osiągnięć i postępowania pracownika dokonana w usystematyzowanej formie dla pionu wewnętrznego i zewnętrznego, oparta na sprawdzonym systemie oceny,
    • podział zadań między poszczególnych pracowników przeprowadzony w nienagannej formie i przy dokładnym zdefiniowaniu zadania, oczekiwań i terminu realizacji. W razie potrzeby - zlecenie złożenia raportu z postępu prac (również z podaniem terminu),
    • oparte na stymulującej współpracy relacje między kierownictwem ds. sprzedaży a pracownikami oraz między poszczególnymi grupami,
    • ustalenie koniecznych kontroli w celu zapewnienia jak najlepszej obsługi klientów i podanie tego do wiadomości,
    • podjęcie właściwej decyzji gdzie należy przeprowadzić gruntowną kontrolę, a gdzie wystarczy kontrolować metodą losową,
    • przygotowanie kontroli pod kątem znanych niedostatków kontrolowanego - uzasadnienie i analiza negatywnych wyników,
    • rezygnacja z drobiazgowej pracy papierkowej kontrolera,
    • jawne omawianie rezultatów, z uwzględnieniem wrażliwości pracownika (pochwała za dobrą pracę),
    • wspólne wypracowywanie środków zaradczych w rozmowie z pracownikiem,
    • późniejsze sprawdzenie, czy kontrolowany pracownik rzeczywiście poczynił postępy.


Kontrola pracowników pionu zewnętrznego

    1. Kontrola wewnętrzna i administracyjna

Raportowanie

      • czy pracownik składa raporty w przewidzianych terminach?
      • czy raporty są kompletne?
      • czy dane w raportach przedstawiono w sposób nie budzący żadnych wątpliwości?
      • czy liczba wizyt handlowych spełnia oczekiwania?
      • czy w formularzu są zaznaczani nowi klienci?
      • czy liczba nowych klientów jest dostateczna?
      • czy trasa jest racjonalnie podzielona? Czy pracownik podaje liczbę pokonanych kilometrów?
      • czy pilotuje telefonicznie złożone oferty?

Tygodniowy rozkład zajęć przedstawiciela handlowego

      • czy przedstawia go regularnie na początku każdego tygodnia?
      • czy zaznacza zadania specjalne?

Raporty specjalne przedstawiciela handlowego

      • czy są jasne i obiektywne?
      • czy zawarte w nich ewentualnie dyrektywy co do dalszej pracy nad określonym zadaniem są jasno sformułowane?

Kartoteka klientów

      • czy karty są kompletnie wypełnione?
      • czy przedstawiciel handlowy korzysta z nich regularnie, a po użyciu z powrotem umieszcza w kartotece?
      • czy na bieżąco wprowadza zmiany?
      • czy zgłasza utraconych klientów?
      • czy nadzoruje wystawianie nowych kart?
      • czy przedstawiciel sam reaguje na widoczny spadek obrotów swych klientów?
      • czy częstotliwość wizyt handlowych jest odpowiednia?
      • czy zwlekający z zapłatą dłużnicy i drobni klienci nie są zbyt często odwiedzani?

Aktywność przedstawiciela handlowego

      • czy stara się podsuwać dobre pomysły (odnośnie do poprawy jakości, organizacji, asortymentu itp.?

Obserwacja rynku

      • czy pracownik samodzielnie obserwuje konkurencję (jej taktykę, produkty, tendencje sprzedaży, życzenia klientów, odbiór nowości, oddziaływanie własnej i cudzej reklamy),
      • czy o ważnych spostrzeżeniach natychmiast donosi w obiektywnym raporcie?
      • czy korzysta z uwag przekazanych mu przez kolegów - przedstawicieli?

Statystyki

      • jak kształtuje się rozwój obrotów przedstawiciela w poszczególnych rejonach?
      • jaki jest stosunek zamówień bezpośrednich do zamówień pośrednich
      • ,jak przedstawia się statystyka produktu,
      • czy przeprowadza się kontrole (przynajmniej wybranego losowo pracownika) liczby zamówień na jednego przedstawiciela, przeciętnej wielkości zamówień, obrotu na klienta, zdobywania nowych klientów w każdym rejonie przedstawicielskim, sprzedaży towarów promocyjnych, nowości?
      • ile jest niezapłaconych należności w przeliczeniu na rejon przedstawiciela?
      • jaki jest koszt zatrudnienia przedstawiciela handlowego wyrażony jako procent generowanych przez niego obrotów (uwzględniając wyjątkowe nieobecności, np. urlopy i choroby)?
      • ile średnio kosztują wizyta przedstawiciela u klienta (w stosunku do uzyskanego zamówienia)?
      • czy poszczególne rejony nie są zbyt duże - czy przedstawiciel może im poświęcić należytą uwagę?

Wewnętrzna kontrola kadrowa

Raporty ustne przedstawicieli handlowych

      • jakie jest samopoczucie przedstawiciela?
      • gdzie przedstawiciel ostatnio odnotował jakieś osiągnięcia?
      • gdzie zetknął się ze szczególnymi trudnościami?
      • czy prosi o wsparcie firmy?
      • czy wysuwa własne propozycje?


Zebrania przedstawicieli handlowych i spotkania z wszystkimi przedstawicielami

      • z jakim zaangażowaniem dany przedstawiciel uczestniczy w zebraniach?
      • jaki jest zasób wiedzy fachowej poszczególnych przedstawicieli?
      • czy handlowcy posiedli umiejętność publicznego wypowiadania się?
      • czy odnotowuje się u poszczególnych pracowników postępy w odniesieniu do wiedzy fachowej lub umiejętności handlowych?

Zewnętrzna kontrola kadrowa

Objazd trasy handlowej wraz z kierownikiem ds. sprzedaży

      • jak prezentuje się przedstawiciel handlowy? (chodzi o wygląd zewnętrzny, zachowanie, wyposażenie, przygotowanie do wizyty handlowej, sposób rozmowy z klientem, argumentację i technikę pokazu, wiedzę fachową, uczynność, poprawność zachowania się wobec klienta, prowadzenie rozmów i negocjacji handlowych),
      • jaki ma charakter, jaki jest jego stosunek do firmy i pracowników w pionie wewnętrznym?
      • co prawia mu szczególne trudności w sprzedaży lub kontaktach z klientami?

Odwiedziny klienta bez przedstawiciela

      • jak klienci oceniają tego przedstawiciela (opinia na temat jego wiedzy fachowej, ocena uprzejmości, gotowości niesienia pomocy klientowi)?
      • czy klient ma jakieś życzenia w odniesieniu do porad lub obsługi przedstawiciela?
      • czy ma jakieś uwagi?

Kontrolowanie pośrednie za pomocą wyznaczenia przedstawicielowi określonych zadań
Zlecenie przedłożenia pisemnego raportu

      • W ten sposób można poznać jego poglądy na określone kwestie, problemy, plany itp.


Wyznaczenie zadania próbnego

  • Jeżeli nie ma pewności co do przydatności przedstawiciela do jakiegoś specjalnego lub wyjątkowo delikatnego zadania, najpierw można go sprawdzić, wyznaczając zadanie próbne


Cele uboczne kontroli

        • sprawiedliwa i poważnie przeprowadzona kontrola wzmacnia autorytet kierownika ds. sprzedaży
        • prawidłowy nadzór zapobiega niebezpieczeństwu bagatelizowania zajęć przez handlowca; może on precyzyjnie ogarnąć zróżnicowany charakter wykonywanej pracy i wiążącą się z tym odpowiedzialność. Ma do wykonania takie zadanie zawodowe, które wprawdzie wymaga pełnego zaangażowania, ale jednocześnie gwarantuje odpowiednią satysfakcję z dobrze spełnionego obowiązku,
        • dobrze przeprowadzona kontrola to sygnał dla przedstawiciela handlowego, że jego firma dba o rozwój pracowników i jednocześnie zwiększa ich możliwości zarobku,
        • im lepszy sposób przeprowadzania kontroli, tym łatwiej pracownik mobilizuje swoje rezerwy i realizuje postanowienia, które w innych okolicznościach mogłyby zostać pominięte.

Wychowywanie przez przykład

Dotychczasowe rozważania wykazały, że postawione przed zwierzchnikiem zadanie sprawowania kontroli jest zarówno ważne, i niezwykle delikatne. Chodzi bowiem nie tylko o samą kontrolę, ale o wychowanie pracownika. Jednak wymagać i wspierać rozwój osobowości drugiego człowieka może tylko taka osoba, która sama w zdyscyplinowany sposób pracuje nad sobą i nie ustaje w dążeniu do doskonalenia się. Kontrola, musi być oparta na odwoływaniu się do dobrej woli pracownika, wzorowej dbałości ze strony szefa o przestrzeganie etyki zawodowej i wyznaczaniu każdemu celów, dzięki którym będzie mógł się sprawdzić i zyskać nowe doświadczenia.

Podobne artykuły:

Wydawnictwo Forum Sp. z o. o.