Katastrofa Airbusa i procesów HR

Katastrofa Airbusa i procesów HR sxc.hu

24 marca 2015 we francuskich Alpach rozbił się Airbus A 320 należący do linii Germanwings. Zginęło 150 osób. W reakcji na informacje o katastrofie kurs akcji Lufthansa spadał o 12.30 o 4,72 proc., do poziomu 13,13 euro za akcję. Po tragedii piloci Lu

Po tragedii piloci Lufthansa, Lufthansa Cargo i Germanwings zapowiedzieli strajk i zażądali podwyżek płac. Po ogłoszeniu informacji o katastrofie akcje Airbusa na giełdzie w Paryżu spadały o 3,1 proc. Trwa duży spadek sprzedaży biletów Lufthansy, a władze linii zapowiadają spadek cen. – Czarna skrzynka nagrywająca dźwięk z lotu Germanwings została odczytana i musimy przyjąć do wiadomości, że samolot został prawdopodobnie celowo rozbity przez drugiego pilota - poinformowali na konferencji prasowej przedstawiciele Germanwings i Lufthansy. - Jesteśmy bezsilni. Nie możemy pojąć jak do tego doszło. Jesteśmy głęboko wstrząśnięci – mówili (cytat za Wyborcza.pl).

Jak już teraz wiadomo drugi pilot, który nie dopuścił kapitana do kokpitu, co ustaliła prokuratura,  przyjmował, znane we Francji leki pod nazwami Zyprexa i Valdoxan, które pomagają w leczeniu zaburzeń nastroju i problemów depresyjnych, ale także podawane są w stanach psychotycznych. Podziw budzi zachowanie i wsparcie zapewnione rodzinom ofiar oraz zachowanie Zarządu firmy po katastrofie. Mnie jednak interesuje, w jaki sposób procesy HR-owe zabezpieczały na takie okoliczności przedsiębiorstwo i czy nie należy wyciągnąć lekcji z tej tragedii.

Psychiczne BHP

Sześć lat temu wraz z Katarzyną Kloskowską-Kustosz zaprezentowałyśmy system tzw. „Psychicznego BHP”. Celem prezentacji rozwiązania było przekonanie słuchaczy – dyrektorów HR, że XXI wiek jest tym, w którym w odróżnieniu do wieków poprzednich należy się zająć już nie tyle wypadkami fizycznymi w pracy, gdyż ich liczba spadła radykalnie, lecz „wypadkami psychicznymi”, których z racji poziomu stresu jest coraz więcej. Prezentacja wywołała żywą reakcję i zainteresowanie, lecz nie przełożyły się one na chęć wdrożenia u siebie. Dostawałyśmy informację zwrotną, że „Psychiczne BHP” nie jest w firmach priorytetem. Myślę, że nadszedł czas zweryfikowania takiego sposobu myślenia. Brak tego typu, stosunkowo tanich, rozwiązań w Lufthansie kosztował życie ludzi i ma dotkliwy wpływ na finanse przedsiębiorstwa.

Jak to możliwe, że bezpośredni menedżer nie zauważył długotrwałych problemów psychologicznych i osobistych swojego podwładnego? A jeśli zauważył, dlaczego nie zareagował? Jakich zaniedbań dopuścił się HR-owiec, który opiekował się pilotami? A może nie miał odpowiednich kwalifikacji i dostępu do narzędzi monitorujących kondycję psychiczną?

Maszyna

Zwykle badamy zdrowie psychiczne pracowników przy zdobywaniu nowych uprawnień. Co jednak dzieje się dalej? Zwykle nic. Dlaczego? Moim zdaniem pokutuje metafora „pracownika-maszyny”. Maszyna, gdy ją instalujemy, ma określone parametry i zakładamy, że nie pogorszą się one do końca użytkowania, a przynajmniej w okresie gwarancyjnym. Jednak nawet maszynę czekają okresowe przeglądy i rewitalizacje. W wielu przypadkach pracownik jest traktowany jak maszyna, której parametry są stałe. Jest to niezgodne z naszą obserwacją nas samych. Mamy lepsze i gorsze dni, lepsze i gorsze okresy w życiu, które rzutują na naszą kondycję i uważność w pracy. „Psychiczne BHP” pozwala zarządzać naturalnym rytmem zmian w naszej kondycji. Istnieją rozwiązania wzorcowe w Wielkiej Brytanii, a nawet w Polsce. Jesteśmy w stanie zapobiegać tego typu tragediom. Pytanie tylko, czemu potrzeba aż takiej tragedii, aby uruchomić wyobraźnię i otworzyć budżet na rozwiązania, których brak kosztuje miliony Euro, a co gorsza życie niewinnych ludzi.

4 Business & People Sp. z o.o. Katarzyna Lorenc