Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu kompetencjami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu kompetencjami fotolia

Jedną ze strat procesowych jest „zmarnowany potencjał pracowników”. W związku z tym, że w teorii zarządzania marnotrawstwo to zostało niedawno zdefiniowane, niewielu potrafi je prawidłowo opisać i zrozumieć.

Precyzyjnie oznacza to brak zaangażowania pracownika posiadającego potencjał, odpowiednią wiedzę czy umiejętności, w realizację procesu dostarczania wartości dodanej klientowi. W tym kontekście, oczywiste jest, że nie stać nas na to, by posiadać w firmie kompetencje, których nie wykorzystujemy, a które mogą mieć wpływ na dostarczanie klientowi tego za co gotowy jest zapłacić.

Czynnik pierwszy: Eliminowanie zmarnowanego potencjału

Wierząc przy tym, że 80% sukcesu w unikaniu marnowania potencjału pracowników zaczyna się od jego identyfikacji, rola dobrze przygotowanych do tego sił HR zyskuje znacznie na wartości.

Według Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, tylko około 3 proc. polskich firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw wykorzystuje jakikolwiek system HR HCM. Jednak jak pokazują badania, możliwości w tej dziedzinie nie są do końca wykorzystane. Dziś stosowane są wymyślne programy zarządzania zasobami ludzkimi. Niestety są nimi bardzo często, zakamuflowane pod szyldem Human Resources, procesy kadrowe i rekrutacyjne.

Eliminowanie, czy unikanie marnowania potencjału pracowników jest procesem niezwykle żmudnym i wymagającym. Oznacza to nie tylko konieczność znakomitego przygotowania, ale również wyjścia zza biurek specjalistów do spraw HR i obserwację procesów w organizacji, z perspektywy wykorzystania kompetencji i potencjału jej pracowników.

Czynnik drugi: Nowa rola HR

Ile firm, tyle standardów zarządzania HR. Na jednym biegunie tradycyjny HR, czyli działania kadrowo-płacowe i administracyjne, a na drugim profesjonalnie funkcjonująca struktura HR Business Partner, czyli wysoko wykwalifikowani partnerzy biznesowi, dbający o rozwój zasobów ludzkich organizacji. Dziś znacznie więcej firm skłania się ku pierwszemu modelowi, ograniczając politykę HR do formularzy, wysyłania na szkolenia, mnożeniu ankiet ewaluacyjnych i przeliczaniu wynagrodzeń. Model HR Business Partneringu jakkolwiek pożądany, wciąż pozostaje domeną jedynie wielkich, międzynarodowych korporacji.

zarządzanie kompetencjami Compass & Partners

Nie trać z oczu celu

Niezależnie jednak od trendów w polityce zarządzania zasobami ludzkimi, nie możemy stracić z oczu naczelnego celu jakim jest stworzenie optymalnego i zarazem prostego mechanizmu rozwijania pracowników. Realizuje się go poprzez wykorzystanie w pełni ich kompetencji w procesie dostarczania wartości dla klientów. To czego dziś potrzebują firmy, to strategicznie opisana rola HR (na poziomie celów strategicznych – kwantyfikowalnych i mierzalnych). Prawda jest taka, że trzymanie kadr dla samych teczek, nie znajduje uzasadnienia. Wiele firm decyduje się na outsourcowanie tak rozumianego HR. Natomiast to co rozumiemy pod pojęciem HR Business Partnera, czy po prostu pracownika spełniającego taką funkcję, to specjalista HR, który jest w procesie, pracuje z managerami i jego pracownikami oraz posiada rozmaite specjalizacje i kompetencje. Nowa rola HR nie zostanie zrealizowana zza biurka. Proces oceniania, motywowania i rozwoju pracownika nie powiedzie się gdy będzie się opierać jedynie na ankietach ewaluacyjnych.

Podobne artykuły:

Pożądana rola HR, to miękkie kompetencje, wsparte twardymi wskaźnikami. HR powinien koncentrować się na rozwoju swoich klientów wewnętrznych i tworzyć im do tego odpowiednie warunki. Specjalista czy Partner HR, wręcz rotuje między managerami, na zasadzie stałego ich wsparcia, doradztwa i transferu wiedzy dotyczącej rozwoju zespołu, jak i samego managera.

HR powinien mieć cele strategiczne dotyczące rozwoju zespołu, takie same jak każdy z managerów w organizacji. Strategie firm pomijają dziś udział HR w swoich kierunkach rozwoju, a przecież to strategia firmy powinna określać długoterminowe cele w zakresie rozwoju, jak i przyrostu kompetencji swoich pracowników, dbając tym samym by były one tożsame na linii HR – manager. Ponadto standardy w zakresie HR, tworzone nawet w oparciu o nowoczesne trendy w tej dziedzinie, powinny stać się elementem know-how organizacji. Testowanie nowych rozwiązań w tym zakresie, może odbywać się na zasadzie mierzalnych eksperymentów, tak by dostosować konkretne rozwiązanie do struktury organizacji (metoda Plan/Try/Check/Act).

Czynnik trzeci: Matryca kompetencji

W praktyce to czego dziś potrzebują specjaliści z dzieciny HR by rozwijać managerów, a w konsekwencji pracowników organizacji, to prosty system wizualnych tablic, zwanych matrycami kompetencji. Matryce to nie tylko narzędzia stymulujące kształcenie trenerów wewnętrznych, ale przede wszystkim, narzędzia rozwoju kompetencji potrzebnych w procesie dostarczania wartości dodanej dla klienta. Daje nam to perspektywę zarządzania kompetencjami przy stałym uwzględnieniu dwóch aspektów – rodzaju umiejętności i wymiaru w jakim są potrzebne organizacji i pracownikom, by mieli poczucie że się rozwijają. Awans oznaczać będzie, że pracownik wykształcił swojego następcę.

Kompetencje powinny odnosić się do poszczególnych kroków procesu. Proponowane kryteria oceny są proste, np. poziom podstawowy, praktyczny i ekspercki. Powinny być one poddane wspólnej ocenie przełożonego i pracownika, by uzyskać tym samym właścicielstwo procesowe. Może się to odbywać przy ewentualnym wsparciu reprezentanta HR, który spełnia rolę wspierającą, a nie narzuca swoje rozwiązania.

Szacujemy, że 42% przyrostu wiedzy może być pozyskana z wewnętrznej wiedzy organizacji.

Przewagę konkurencyjną uzyskają organizacje, w których panować będzie model nauki. Praca rozumiana jako ciągła nauka i miejsce stałego rozwoju, będzie zatem w kontrze do systemu gromadzenia wiedzy w rękach pojedynczych specjalistów.

Czynnik czwarty: People development

Kwestionujemy status quo co do stwierdzenia, że rozwój ludzi to odpowiedzialność HR, a nie liderów. Każdy lider, każdy manager powinien pokazywać przyrost wiedzy w zespole (matryca) i stale rozwijać kompetencje zespołu. People development to proces dużo dłuższy niż nam się wydaje. Zaczyna się już podczas rekrutacji, a kończy wdrożonymi rozwiązaniami zapobiegającymi odejściom z pracy talentów (na podstawie wywiadu z pracownikami, którzy odchodząc z firmy podają realny powód).

Podobne artykuły:

Obecnie proces rozwoju ludzi często nie jest traktowany jako proces lecz jako zbiór niezależnych, luźnych czynności. To uniemożliwia zidentyfikowanie kolejnych kroków procesu i zbudowanie standardu – czynników, które są niezbędne w skutecznym zarządzaniu kompetencjami.

Za kluczowe uważamy, by był to proces strategiczny (poza głównym strumieniem wartości – wytwórczym/ usługowym), który powinien być (o czym mowa wyżej) kwantyfikowany i mierzony, tak aby każde odchylenie w wynikach mogło być podstawą do ciągłej optymalizacji przy współpracy liderów i HR.

Compass & Partners Dawid Pyszniak