Lean Management, metoda zarządzania na XXI wiek

Lean Management, metoda zarządzania na XXI wiek Jakub Jirsák - Fotolia

Czy menedżer jest na tyle silny, że do zarządzania wystarczą mu posłuszni wykonawcy poleceń? A może powinien wziąć pod uwagę to, co mają do powiedzenia bezpośredni wykonawcy? Tego właśnie oczekują od podwładnych menedżerowie pracujący w kulturze Lean

Znany jest taki pogląd, że potencjał ludzkiego mózgu wykorzystywany jest w niewielkim procencie, a jego możliwości są dużo większe niż myślimy. Jednak dostępne metody badawcze zdają się tego nie potwierdzać. Mózgi nie są, po części, niewykorzystywaną galaretowatą masą. Są strukturą, w której można zaobserwować procesy zachodzące w każdym ich zakamarku - w zależności od danych okoliczności, i nie ma tam obszarów całkowicie wyłączonych. Inną rzeczą jest odpowiedź na pytanie, co zrobimy z potencjałem naszego - teraz już bardzo konkretnego - mózgu? Z uwagi na owe okoliczności albo predyspozycje każdego z nas, mózg będzie rozwiązywać ważne problemy naukowe czy choćby menedżerskie, albo będzie tylko pomagać nam wykonywać czynności przy codziennych pracach prostych - żeby pozostać wyłącznie przy skrajnościach. No tak, ale widzimy od razu, że nasz  osobisty wpływ na wykorzystanie tego potencjału, albo wpływ otoczenia, może być rzeczywiście spory.

To wprowadzenie było mi potrzebne do przedstawienia niebanalnej i, jak dla mnie, zdumiewającej metody zarządzania, jaką jest Lean Management. Nie będzie to opis wyczerpujący. Ale, mam nadzieję, lektura ta zaczęci do zapoznania się z metodą, obok której raczej nie przechodzi się obojętnie.

Ewolucja organizacji

Organizacja, na przykład przedsiębiorstwo, to taki "mózg", zdolny obmyślać i wykonywać przeróżne działania. Ta organizacja, w ciągu ostatnich kilkunastu dekad, znacząco ewoluuje. Druga połowa XIX wieku i powiedzmy pierwsza połowa wieku XX, to nasza fascynacja maszynami i ich niesamowity rozwój. Przypomnijmy sobie sceny z "Ziemi obiecanej" Reymonta. Robotnik, jest tam jedynie biologicznym dodatkiem do maszyny. Niezbędnym, to fakt, ale tylko dodatkiem, który można bardzo łatwo wymienić na inny, jeśli ten poprzedni się zużyje.  Pracujący w fabrykach byli niewykształceni. Potrzebne były wyłącznie ich oczy; ręce i nogi, ale nie głowa. Zasadniczą pracę szybko i powiedzmy poprawnie wykonywały maszyny, a o wszystkim myślał przełożony.

W dużej mierze ten sposób funkcjonowania w biznesie pozostał nam do dzisiaj. Przełożeni różnych szczebli będą szczęśliwi jeśli tylko podwładni zrobią dokładnie to, o co się ich poprosi. Nikt, no może prawie nikt,  nie oczekuje od szeregowego podwładnego wsparcia w wypracowaniu decyzji czy zaproponowaniu lepszego rozwiązania. Tymczasem, nasza ocena intelektualnych możliwości podwładnych, najczęściej jest zaniżona. Ale my, wiemy na ten temat swoje. Nie zauważamy, że czasy się zmieniły. Dzisiaj nawet ludzie wykonujący zdawałoby się bardzo proste czynności jako pracownicy, mogą dysponować dużym potencjałem intelektualnym. Są oczytani i wykształceni, mają swoje pasje pozazawodowe. Bywa tak nie tylko w najbliższym nam otoczeniu. Wystarczy pooglądać teleturnieje, gdzie gra oparta jest na wiedzy uczestnika. Tam doskonale widać, jak mądrymi ludźmi mogą być murarze, kierowcy autobusów, tokarze i inni, wykonujący pracę w zawodach powszechnie uznawanych za takie, gdzie tego typu mądrość nie jest wymagana, bo wystarczą umiejętności zawodowe zdobyte na kursie lub w szkole branżowej. Z całym szacunkiem dla tych grup zawodowych.

Wykorzystanie potencjału

Jaki to ma związek z Lean Management? Ogromny. Lean Management bowiem zakłada wykorzystywanie potencjału ludzkiego umysłu dla dobra firmy, a więc również dla pomnażania zysków. Rezygnacja oznacza tu stratę. Wiedza i doświadczenie życiowe pracowników zatrudnionych na podrzędnych stanowiskach jest tym, po co warto sięgać. Niezależnie od tego, kim w firmie jesteś ty i kim w firmie jestem ja, nie ulega wątpliwości, że ty i ja, wiemy więcej niż ty czy ja. To wydaje się oczywiste, jednak nie jest powszechnie wykorzystywane w naszej codzienności biznesowej. Powiem jeszcze, że najczęściej nawet nie wiemy jak się do tego zabrać, żeby zacząć wykorzystywać. 

Pozostańmy w kręgu niedostatecznie wykorzystanych potencjałów. Grzechem w najczęściej spotykanych, w praktyce, organizacjach zarządzania, jest podejście do pojęcia problemu. Po pierwsze, problem postrzegany jest pejoratywnie, jako problem właśnie. Jako uciążliwość czy niedogodność. Tymczasem warto spojrzeć na niego jak na szansę. Albo sygnał ostrzegawczy na naszym "pulpicie sterowania organizacją". Zamiast zżymać się na tego, kto z tą informacją do nas przyszedł, być może, powinniśmy mu być wdzięczni? Tak jest w Lean Management. Ale jak nakłonić podwładnych by przychodzili z problemami i na dodatek, żeby nie rozbolała nas od tego głowa? Tutaj też, często, nie wiemy jak się do tego zabrać. Nie wiemy, ale to nie oznacza, że to nie jest możliwe, bo jest możliwe i to nie wyłącznie teoretycznie, a całkiem praktycznie i na dodatek skutecznie.

Błędy

Jeszcze jeden przykład. Rozwiązując problem, najczęściej, mamy tendencję do dwóch błędnych zachowań - patrząc z punktu widzenia metodyki Lean Management. Po pierwsze, dążymy do rozwiązania problemu szybko. Po drugie, diagnozując problem, bierzemy pod uwagę wszystkie działania, które możemy wykonać, by usunąć ten problem i tak wyposażeni przystępujemy do pracy.  Tak jest, no i co w tym jest złego, ktoś zapyta?

Odpowiem, że wszystko! W metodyce Lean Management nie ma miejsca na działanie szybkie. Tutaj jest miejsce wyłącznie na działanie "bez zbędnej zwłoki", a to jest coś zupełnie innego.  Oczywiście, jeśli wyrwany zostanie zawór, to szybko trzeba z tym coś zrobić i uszczelnić wyciek, ale to mieści się w pojęciu działania "bez zbędnej zwłoki". Chodzi o to, że wszystko, co w danym przypadku może poczekać, a taka zwłoka przyczynia się do uzyskania lepszego efektu przy rozwiązywaniu problemu (zwłoka jest do tego niezbędna), będzie ocenione pozytywnie. To właśnie czyni różnicę.

A co złego jest w tym, że bierzemy pod uwagę wszystkie działania, jakie można wykonać by usunąć problem? No właśnie to, że bierzemy pod uwagę wszystkie działania jakie można wykonać. Tymczasem, dopóki nie wysublimujemy z tych działań tych, które musimy wykonać, bo są niezbędne, to tak naprawdę dalej nie wiemy co należy zrobić, choć już bierzemy się do pracy.

Sukces tkwi w szczegółach

Można powiedzieć, że to są subtelności albo gra słów, bez większego znaczenia praktycznego. To nieprawda. To tak, jak twierdzić, że wykonywanie codziennych czynności lewą czy prawą ręką to w gruncie rzeczy to samo. Ciało ludzkie zbudowane jest (prawie) symetrycznie, a nasze ręce są do siebie bliźniaczo podobne. Zarządza nimi jeden mózg. A jednak wszyscy wiemy, że to co z łatwością wykonujemy jedną ręką, dla drugiej może być całkowicie nieosiągalne. To właśnie takie niuanse czynią metodę zarządzania Lean Management tak odmienną od pozostałych i wartą poznania. Dla niektórych będzie to "jeszcze jedno narzędzie". Ci, tak naprawdę, nigdy z niego nie skorzystają należycie, jeśli nie uda im się zmienić swojego podejścia. Ale dla innych Lean Management będzie nową wartością, która całkowicie zburzy ich dotychczasowe spojrzenie na zarządzanie. Metodyka zarządzania Lean Management, wywodząca się z kultury pracy fabryk Toyoty, nazywana w Toyocie: TPS - Toyota Production System, ma jeszcze jedno angielskie rozwinięcie tego skrótu. To: Thinking People System, a więc System Ludzi Myślących. Jeśli w firmie chce się więcej, trzeba wykorzystywać dostępny potencjał. Żeby to zrobić, trzeba wiedzieć "jak" i "dlaczego". No i nie można mówić, że: "w naszej branży to nie zadziała". Dlaczego? Bo to najzwyczajniej jest nieprawda. 

\"BWM Jerzy Fiuk\" Jerzy Fiuk