Lean Management- racjonalne zarządzanie zasobami firmy

Lean Management- racjonalne zarządzanie zasobami firmy Nowoczesna Firma

Zdania na temat koegzystowania Lean i ERP są podzielone. Niektórzy twierdzą, że koncepcje te są sprzeczne i ich współdziałanie może doprowadzić przedsiębiorstwo do porażki. Inni natomiast uważają, że nie ma przeciwwskazań do ich łączenia.

Istnieje wiele metod i technik służących doskonaleniu zarządzania przedsiębiorstwem. Jedną z nich jest tzw. wyszczuplanie organizacji – Lean Management – jednoczesne i ciągłe obniżane kosztów, podwyższanie jakości, skracanie cykli realizacji produkcji, zdobywanie nowych klientów. Jest to nowatorska koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywana szczególnie w procesie restrukturyzacji.

Idea szczupłego zarządzania narodziła się w Japonii. Eiji Toyota wraz ze swoim współpracownikiem Taiidzi Ohno doszli do wniosku, że w ich kraju masowa produkcja samochodów nie ma racji bytu. Wtedy właśnie narodził się model produkcji zwany Toyota Production System (TPS), który potem przerodził się w koncepcję produkcji szczupłej. Koncepcja Lean Management jest obecnie jedną z najpopularniejszych całościowych filozofii zarządzania. W Polsce stosuje ją już wiele czołowych firm m.in.: Bosch, Gillette, Remy, Whirlpool, Opel, Volkswagen, ABB, Masterfoods, Phillips, Volvo.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Lean Management czyli jak przekształcić tradycyjną organizację w „szczupłe” przedsiębiorstwo?

Istotą szczupłego zarządzania jest "odchudzenie" przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie znaczących zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku firmy, sposobie organizacji oraz w dziedzinie zarządzania personelem, jak też kształtowanie zachowań i postaw pracowników firmy.
Lean Management jest koncepcją, której zasadniczym przesłaniem jest unikanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa drogą ciągłego procesu racjonalizacji całego przedsiębiorstwa oraz jego relacji z otoczeniem polegająca na redukowaniu zakresu wewnętrznych funkcji przedsiębiorstwa do działań absolutnie niezbędnych. To koncepcja polegająca na eliminacji czynności niedodających wartości produktowi, to jest tych czynności, za które klient nie ma ochoty płacić. Jeśli więc uda się wbudować mechanizm sprzężenia zwrotnego, który będzie powodował natychmiastową reakcję organizacji na zmiany otoczenia (ekonomii, świata) to ta organizacja będzie się dostosowywać samoczynnie do tych zmian.

Taki mechanizm ma do zaproponowania Lean Management, który poprzez przyjęcie i akceptację tej filozofii przez całą załogę, zastosowanie wizualizacji pracy i metodologii ciągłego usprawniania sprawia, że w firmie powstaje nowa kultura pracy. Marnotrawstwem według filozofii Lean Management jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas, a nie dodaje wartości produktom. Wartość produktu jest określana przez klienta i winna być spełnieniem jego oczekiwań.

Źródła marnotrawstwa

Według prekursora Lean pana Taiichi Ohno do podstawowych źródeł marnotrawstwa zaliczamy powszechnie występujące w przemyśle nieproduktywne straty. Zaliczył do nich:

  • wytwarzanie produktów bez zamówienia klienta (wzrost zapasów wyrobów gotowych),
  • bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy bądź następne kroki w procesie,
  • niepotrzebny transport materiałów między funkcyjnymi obszarami,
  • za duże czasy wykonania operacji ze względu na złe zaprojektowanie produktów i narzędzi,
  • większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe,
  • przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (szukając części, narzędzi, instrukcji czy pomocy),
  • błędy/braki wymagające naprawy, czy korekty.

Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa rozrasta się często struktura organizacyjna, zwiększane są zasoby ludzkie, kompetencje są nadmiernie rozdrobnione, pogarsza się jakość pracy, co dalej przekłada się na powstanie problemów komunikacyjnych, obniżenie sprawności działania, wzrost kosztów itp. Po pewnym czasie menedżerowie zauważają, że coś powoduje perturbacje w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Próbują wówczas różnego rodzaju zabiegów związanych przede wszystkim z ograniczaniem kosztów, a to najczęściej wiąże się ze zwolnieniami pracowników oraz wzrostem wymagań w stosunku do pozostałych. Dokonuje się również reorganizacji działań, procesów realizowanych w firmie, często wprowadzając w organizacji rewolucyjne zmiany, co nie zawsze skutkuje pozytywnym rezultatem. Pracownicy muszą przywyknąć do nowych zasad działania, co często przychodzi im z trudem, ponieważ nie są chętni do zmiany status quo lub nie są przygotowani do wprowadzania zmian.

Istnieje wiele metod i technik służących doskonaleniu zarządzania organizacją. Jedną z nich jest właśnie tzw. wyszczuplanie organizacji - Lean Management - jednoczesne i ciągłe obniżane kosztów, podwyższanie jakości, skracanie cykli realizacji produkcji, zdobywanie nowych klientów.
Lean Management to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywana szczególnie w procesie restrukturyzacji. Podczas analizy stanu przedsiębiorstwa warto określić, które cechy produktu tworzą wartość dodaną z punktu widzenia klienta, czyli za co klient jest gotów zapłacić.

Konkretne produkty lub usługi są porównywane co do cech wnoszących wartość dodaną. Należy ją określić z punktu widzenia użytkownika końcowego lub następnego z kolei procesu. Kolejnym krokiem jest ustalenie czynności, które wpływają na wartość dodaną. Następnie analizuje się, czy wśród nich nie ma takich, które są zbędne i mogą się okazać źródłami marnotrawstwa. Należy jednak pamiętać o operacjach pomocniczych, które same w sobie nic nie wnoszą do produktu/ usługi, ale są niezbędne do wsparcia działań bezpośrednio wpływających na tworzenie wartości dodanej. Przykładem tutaj może być prowadzenie księgowości, które jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania organizacji.

Po dokonaniu takich analiz można już próbować usprawnić działania występujące w całym łańcuchu tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa. Należy identyfikować bufory, pochłaniające środki finansowe, które mogłyby być wykorzystane gdzie indziej w przedsiębiorstwie oraz zamazujące wpływ niedoskonałości, rozrzutności i ograniczeń w prowadzeniu procesu. Następuje uproszczenie procesu, także zmniejszenie odchyleń od standardów wytwarzania wartości normatywnych. Ponieważ weryfikowane są wszelkie czynności w procesie, w efekcie usuwane są ograniczenia, zwykle tzw. wąskie gardła, zwiększa się przepustowość procesu.

Każde przedsiębiorstwo powinno być na tyle elastyczne, aby móc swobodnie reagować na zachodzące w jego otoczeniu zmiany, a co za tym idzie powinno być nastawione na ciągłe doskonalenie. Usprawnianie przedsiębiorstwa jest wprawdzie inicjowane przez kadrę zarządzającą, ale nie może odbywać się bez udziału pozostałych pracowników. Dlatego tak ważna jest ich świadomość wpływu na cele, jakie stawia sobie organizacja. Pozwala to uzmysłowić szeregowemu pracownikowi znaczenie, jakie ma dla firmy i siłę, z jaką może na nią oddziaływać.

Lean Manufacturing kontra Enterprise Resource Planning
Jeszcze do niedawna nikt nie przypuszczał, że koncepcja szczupłego zarządzania może konkurować z systemem ERP (Enterprise Resorce Planning). MRP (Manufacturing Resorce Planning) - poprzednik ERP - opierał produkcję na prognozach sprzedaży, natomiast metodologia Lean Management opiera poziom produkcji na aktualnym zapotrzebowaniu klientów.

Lean kładzie nacisk na rewizję procesu produkcyjnego i późniejsze, ciągłe kontynuowanie jego usprawnień. W ERP nacisk jest na planowaniu. Ten poprzedni ma za cel wyeliminowanie całego marnowanego czasu, transportu i zapasów materiałowych; ten ostatni koncentruje się na śledzeniu transakcji i każdego kawałka materiału w obszarze produkcji. Lean jest zorientowany na czynności procesowe; ERP opiera się na kolekcjonowaniu i przetwarzaniu danych. Jeden ma pracowników wykonujących czynności, które zwiększają wartość produktów; drugi oczekuje od nich rejestrowania danych i kodów kreskowych, by śledzić zapasy i zaawansowanie robocizny.

Wiele osób bardzo sceptycznie podchodzi do systemów prognozowania sprzedaży, gdyż twierdzą, że są one omylne.

Zdania na temat koegzystowania Lean i ERP są podzielone. Niektórzy twierdzą, że koncepcje te są sprzeczne i ich współdziałanie może doprowadzić przedsiębiorstwo do porażki. Inni natomiast uważają, że nie ma przeciwwskazań do ich łączenia. Nasuwa się pytanie - kto ma rację i czyim zdaniem należy się kierować? Tak naprawdę wiele zależy od tego, w jakiej kolejności koncepcje te są wdrażane.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Lean Management czyli jak przekształcić tradycyjną organizację w „szczupłe” przedsiębiorstwo?

Wprowadzanie ERP do "nieuporządkowanej" firmy może nie przynieść oczekiwanych rezultatów. Mimo tego, niektórzy producenci wydali miliony dolarów wprowadzając ERP do swoich firm bez uprzedniego przeprojektowania procesów wytwarzania. Wcześniej wdrożone zasady Lean pozwolą uporządkować procesy przedsiębiorstwa i wykorzystać systemy informatyczne tylko tam, gdzie jest to niezbędne. Niektórzy są jednak zdania, że jeśli już proces przebiega prawidłowo, nie ma potrzeby angażowania tak kosztownych narzędzi jak ERP. Istnieją przedsiębiorstwa, które po wdrożeniu Lean Manufacturing zrezygnowały z MRP i przeszły całkowicie na system zarządzania sterowany zapotrzebowaniem. Wiele firm informatycznych próbuje jednak tworzyć oprogramowanie na potrzeby Lean. Powstają też uzupełnienia ERP w rodzaju APS (Advanced Planning System), FCS (Finite Capacity Scheduling) czy CRM (Consumer Relationship Management).

Oczywiście w wielu firmach Lean i ERP współistnieją, nawet jeśli tylko z konieczności. Z jednej strony, ERP było wdrażane z dala od wydziałów produkcyjnych, w pierwszym rzędzie, by zarządzać rachunkowością, kadrami i planowaniem na poziomie korporacji. W międzyczasie zakłady mogły kontynuować wdrożenie koncepcji Lean pod tym samym korporacyjnym dachem.



--------------------------------------
Wybrany fragment pochodzi z publikacji: ISO 9001. Skuteczny sposób uzyskania certyfikatu jakości, Wydawnictwo FORUM Sp. z o.o., Poznań 2006.
--------------------------------------

Wydawnictwo Forum Sp. z o. o.