Lean Office - Historia Pierwsza (MURA i MURI)

Lean Office - Historia Pierwsza (MURA i MURI) Ante Vekic / stock.xchng

Nierównomierne obciążenie pracą prowadzi do rozłamu w firmie oraz spadku jakości usług i kompetencji. Niektórzy z pracowników nauczą się więcej, ale kosztem poświęconego firmie czasu.

Lean Office, czyli usprawnianie przepływu w procesach administracyjnych jest obecnie szalenie modnym tematem – postanowiłem zatem dodać i swoje przysłowiowe 3 grosze. Na temat pierwszego typu marnotrawstwa powiedziano i napisano już wiele, zostawię zatem (zapewniam, że chwilowo) MUDA w spokoju, a skoncentruję się na pozostałych dwóch typach: MURA i MURI (dla przypomnienia w krótkich żołnierskich słowach: nierównomierne obciążenie pracą to MURA, a przeciążenie pracownika to MURI). Celem wyjaśnienia: nierównomierność obciążenia pracą możemy rozpatrywać w kontekście zarówno procesowym (ilość zadań realizowanych w funkcji czasu), jak i organizacyjnym (rozdział zadań pomiędzy pracowników). Ja skoncentruje się na tym drugim aspekcie.

Obserwacja

Stosunkowo łatwo możemy zaobserwować przeciążenie czy też nierównomierne obciążenie pracą w środowisku produkcyjnym. Obserwacja i stoper są w większości przypadków wystarczającymi narzędziami do tego, aby zdiagnozować i wyeliminować problem. Znacznie trudniej zrealizować te zadania w otoczeniu biurowym (pominę fakt, że użycie stopera w biurze zakończyłoby się linczem mierzącego czas… i bardzo dobrze, niech tak pozostanie). Podobne są za to w obu przypadkach konsekwencje przeciążenia i nierównomiernego obciążenia: spadek wydajności pracy – gdyby popatrzeć ze strony organizacji, a także frustracja, stres i wszystkie towarzyszące im oznaki somatyczne – spoglądając z tego niedocenianego, ludzkiego punktu widzenia.

Podobne artykuły:

Aby uzmysłowić kiedy i w jakich warunkach MURA i MURI się pojawiają oraz jakie mogą być konsekwencje, jeżeli w porę ich nie zidentyfikujemy, pozwolę sobie przytoczyć pewien przykład.


Poniższa historia dotyczy pewnej firmy, w której, na skutek różnych organizacyjnych zawirowań, dokonano dość znaczącej restrukturyzacji niewielkiego zespołu specjalistów, zajmującego się realizacją projektów inżynierskich. Zmiany organizacyjne były na tyle daleko posunięte, że zmianie uległo kierownictwo zespołu oraz mniej więcej połowa pracujących w nim inżynierów (z czego mniejsza część nowego narybku została przeniesiona z innych działów, natomiast większą stanowili nowo zatrudnieni absolwenci).

W sposób naturalny, doświadczona część zespołu przejęła dodatkowe obowiązki związane z realizacją projektów oraz wzięła na barki przygotowanie „świeżynek” do stanu pełnej gotowości w mierzeniu się z kolejnymi wyzwaniami. Doświadczeni inżynierowie nie mieli z tym dużych problemów, zwłaszcza mając na uwadze, iż jest to tymczasowa niedogodność. Między nami mówiąc, oczekiwali również, że pozostawanie w pracy do późnych godzin nocnych, zostanie zauważone i docenione przez ich nowego przełożonego i, o ludzka naiwności, stosownie wynagrodzone.

Początkowo wydawało się, że cała ta operacja przebiega sprawnie. Pierwsze problemy zaczęły pojawiać się po upływie mniej więcej pół roku od wdrożenia zmian. Doświadczona część zespołu zaczęła mniej lub bardziej otwarcie komunikować, że okres ochronny dla nowych pracowników się skończył i najwyższy czas, aby samodzielnie przejęli realizację zadań. Te początkowo żartobliwe, a następnie już całkiem konkretnie adresowane komunikaty zdawały się nie docierać do nowego kierownika grupy. Sam nie posiadając odpowiedniej wiedzy i obawiając się błędów, jakie mogłaby popełnić młoda kadra, w dalszym ciągu zlecał większość, o ile nie wszystkie, projekty sprawdzonym specjalistom. Przełożony, zlecając kolejne zadanie, domyślnie wybierał doświadczonego pracownika, pomimo jego próśb i gróźb, że jest on przeciążony, podczas gdy nowy narybek w pracy się po prostu nudzi. Jednocześnie nowi pracownicy nie byli w stanie „wypłynąć na szerokie wody” ponieważ de facto nie zlecano im prac, które pozwalałyby na rozwój ich umiejętności i nabycie niezbędnego doświadczenia, a pozostali pracownicy zostali zbyt obciążeni pracą, aby czegokolwiek ich nauczyć. Po mniej więcej roku zaczęło dochodzić do skrajnych przypadków, gdzie pracownik celowo wykonywał powierzone zadanie źle, zdając sobie sprawę, że przełożony natychmiast przekaże je do innego pracownika, a jego „zostawi w spokoju”. W grupie zaczęło dochodzić do poważnych spięć, zarzuty padały w obu kierunkach („starzy nie mają zamiaru dzielić się wiedzą”, „nowi wymigują się od pracy tłumacząc się brakiem doświadczenia”)


Skutki? Dające się łatwo przewidzieć. Zespół został rozszarpany przez wewnętrzny konflikt i podział na nowych i starych pracowników. Spośród doświadczonej części zespołu, dwóch pracowników znalazło nową pracę (mający doświadczenie specjaliści, nawet w obecnej sytuacji gospodarczej, raczej nie mają z tym problemu), a pozostali przyjęli strategię tumiwisizmu. Nie będąc w stanie zrealizować zbyt dużego obciążenia pracą oraz nie widząc perspektywy poprawy, przestali się przejmować, że zadania nie są realizowane na czas a jakość ich wykonania, mówiąc delikatnie, pozostawiała wiele do życzenia. W efekcie, po upływie nieco ponad roku, nowy przełożony dysponował zdemoralizowanym zespołem, który nie był w stanie realizować swoich podstawowych zadań.

Z perspektywy czasu możemy dokładnie określić, jakie były przyczyny i skutki nierównomiernego obciążenia pracą. Nie jest moim celem również odbieranie chleba psychologom pracy, aby wyjaśniać skutki ilościowego i jakościowego przeciążenia pracą. Chciałbym się skoncentrować na tym, kiedy należy zwrócić uwagę na możliwość pojawienia się MURA i MURI oraz co możemy zrobić, aby je zminimalizować.

Podobne artykuły:

Kiedy powinniśmy zwrócić uwagę czy w realizacji naszych procesów nie wkradły się przeciążenie i nierównomierność obciążenia pracą:

    • Zmiany organizacyjne: łączenie i podział działów, przejmowanie nowych obszarów, zmiana w zakresach odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych.
    • Zmiany personalne: wynikające ze zmiany poziomu zatrudnienia, przyjęć nowych pracowników lub redukcji etatów, długotrwałych nieobecności pracowników.
    • Zmiany zakresu funkcjonowania: wprowadzenie nowych produktów lub usług, poszerzenie zakresu już realizowanych zadań pod względem np. geograficznym.

Jak możemy wpłynąć na zminimalizowanie MURA i MURI w obszarach administracyjnych:

    • Wprowadzenie mierników pracy, na tyle, na ile pozwala nam na to struktura i specyfika organizacji. Jasno określone normy pozwolą nam precyzyjnie zarządzać obciążeniem pracowników (np. maksymalna ilość jednocześnie realizowanych projektów, maksymalna ilość jednocześnie obsługiwanych klientów itp.)
    • Szkolenie pracowników, ale i stały nadzór nad efektywnością tych szkoleń, z szybkością, z jaką pracownik tę wiedzę nabywa. Jasne określenie ram czasowych poszczególnych etapów (np. 1) uczenie się, obserwowanie jak wykonują pracę inni, 2) wykonywanie pracy pod nadzorem, 3) wykonywanie pracy samodzielnie) pozwoli nam określić przybliżone ramy czasowe, kiedy pracownik będzie w pełni efektywny, ale i na ocenę jego potencjału na obecnie zajmowanym stanowisku
    • Zaproszenie pracowników do samodzielnego podziału obowiązków między sobą – jako osoby najlepiej znające czaso– i pracochłonność wykonywanych zadań. Dodatkową korzyść osiągniemy, dlatego że osobom, które same podejmowały decyzję, trudniej będzie je potem kwestionować.

Wiele mówi się obecnie o tzw. Głosie Klienta (w odniesieniu do procesów doskonalenia, poprawy jakości produktu) czy Głosie Maszyny (w odniesieniu do TPM). Poszerzmy to słuchanie jeszcze o Głos Pracownika, gdyż, podobnie jak Klienci najlepiej wiedzą co poprawić w naszym produkcie, pracownicy najlepiej wiedzą co poprawić w organizacji pracy naszej firmy.

Podobne artykuły:


Marcin Przybyłowicz Akademia Białego Kruka Sp. z o.o.