Menedżer a cel zarządzania

Menedżer a cel zarządzania B S K stock.xchang

Aby osiągnąć swój cel potrzeba wiele czasu, zdrowia i wysiłku. Jednak zdobywanie go to długa droga do sukcesu.

Każda organizacja, bez względu na to, czy jest to wielkie, ponadnarodowe przedsiębiorstwo czy też mała lokalnie działająca firma, potrzebuje sprawnego zarządzania. Nie ma znaczenia sektor czy forma działalności. Bez znaczenia jest to, czy prowadzona działalność jest związana z produkcją, sprzedażą lub usługami.

Działanie organizacji

Na drugi plan schodzi forma własności, a więc to, czy mamy do czynienia z przedsiębiorstwem czysto prywatnym, państwowym (lub mieszanym) czy tzw. użyteczności publicznej. Sprawnego zarządzania w takim samym stopniu potrzebuje fabryka półprzewodników, jednostka badawczo-rozwojowa, sklep, szpital czy szkoła.



To, w jaki sposób dana organizacja będzie funkcjonowała, nie zależy tylko i wyłącznie od posiadanego kapitału w postaci gotówki i środków trwałych, ale przede wszystkim od ludzi. Zaś to, aby sprawnie zarządzać, czy raczej kierować ludźmi wymaga od zarządzających szczególnych umiejętności - umiejętności przywódczych. Jakkolwiek zdywersyfikowane będą potrzeby różnych organizacji, wydaje się, że pewne cechy, czy raczej kompetencje menedżerskie będą niezbędne do kierowania każdą z nich, także w przypadku tych przedsiębiorstw, w których pracuje sam właściciel (on bowiem też nie działa w próżni, ale wchodzi w różnego rodzaju interakcje z klientami czy firmami, od których jest w jakiś sposób uzależniony, co wymaga umiejętności kształtowania właściwych relacji z punktu widzenia realizacji podstawowego celu każdego przedsięwzięcia, a więc generowania zysku).

Zmienność menedżera


Czytając dostępną literaturę dotyczącą tematu, często spotkać można się z twierdzeniem, że wymagania w stosunku do dzisiejszych menedżerów, jeśli chodzi o umiejętność kierowania zespołami ludzkimi różnią się od tych, jakie były konieczne nie tyle 100, ale nawet 5 lat temu.


Jest to zapewne prawda, bowiem trudno kierować w taki sam sposób małą, kilkuosobową firmą i wieloodziałowym, ponadnarodowym koncernem czy grupą, w których spotykają się w sytuacji ludzie różnych kultur, ras i języków.



Trudno zarządzać przedsiębiorstwem, które działa na lokalnym rynku w taki sam sposób, jak tym, które musi współpracować i wchodzić w różnego rodzaju interakcje na szczeblu ponadlokalnym. Zacieranie się granic, czy działanie ponad nimi w biznesie zmienia zupełnie oblicze zarządzania. Dziś (a w przypadku zarządzających jest to szczególnie istotne) nie wystarczy umiejętnościowe status quo. Konieczne jest stałe uczenie się oraz stała rekompilacja katalogu własnych umiejętności oraz dokonywania zmian wręcz na poziomie osobowości - modyfikacja własnych zachowań.



Dzisiejsze jednostki organizacyjne, aby sprostać konkurencji i utrzymać się na rynku, któremu warunki dyktuje klient, muszą być zdolne do dokonywania szybkich przeobrażeń. Dzisiejsze organizacje coraz rzadziej przypominają tradycyjne przedsiębiorstwa ze statycznymi, tradycyjnymi strukturami. Coraz częściej dominują tzw. żywe struktury, które podlegają ciągłym przeobrażeniom.



Tradycyjne "ciało organizacyjne" zastępują zespoły projektowe powoływane ad hoc dla rozwiązania konkretnego problemu. To z kolei pociąga za sobą konieczność posiadania, nawet przez szeregowych pracowników, specjalistycznej wiedzy oraz umiejętności wykonywania coraz bardziej złożonych i mniej powtarzalnych czynności.



Praca staje się w większym stopniu samodzielna i wymagająca podejmowania decyzji na każdym organizacyjnym szczeblu. Rosnąca świadomość pracowników oraz ich bogatsza wiedza i kwalifikacje wymagają zupełnie innego rodzaju kierowania. W coraz większym stopniu odchodzi się od kierowania o charakterze paramilitarnym (a więc czysto autorytarnego), charakteryzującego się tym, że kierujący firmą sam podejmuje wszystkie decyzje, całą władzę skupiając w swoim ręku. Podąża się w kierunku modelu partycypacyjnego (partnerskiego), a więc takiego, gdzie umożliwia się współpracownikom podejmowanie także kluczowych decyzji i branie odpowiedzialności za nie, oraz minimalizowanie funkcji kontrolnych oraz przerzucanie ciężaru w kierunku pozostałych trzech funkcji zarządzania, a w szczególności tej związanej z przewodzeniem. Ma to szczególne znaczenie w przypadku eksperckich zespołów projektowych, w których mamy na ogół do czynienia z osobami o bardzo silnych osobowościach, a często charakteryzujących się także wysokim stopniem indywidualności.



W dzisiejszych "burzliwych czasach", jak je określa niekwestionowany guru zarządzania - Peter F. Drucker - występuje coraz częściej zapotrzebowani na menedżerów - kameleonów, którzy w krótkim okresie czasu potrafią dokonywać zmiany własnego stylu kierowania. Ci, angażowani do "trudnych przypadków" ludzie, są określani mianem menedżerów uprawiających zarządzanie wyczynowe. Ta wciąż niewielka w skali całej populacji menedżerów grupa stosuje tzw. sytuacyjny styl zarządzania, charakteryzujący się tym, że w zależności od sytuacji (niekiedy wielokrotnie) dokonuje się modyfikacji zachowania (np. przechodzenie od stylu autorytarnego do pozostawiającego więcej swobody, aż w kierunku zarządzania partnerskiego, pozostawiającego możliwość działania bez nadzoru i wręcz partycypacji w zarządzaniu firmą przez pracowników by znów, w razie potrzeby, w jakichś sytuacjach kryzysowych, więcej uwagi i energii poświęcić bezpośredniej kontroli).

Elastyczny upór



Dziś coraz częściej dostrzega się potrzebę stosowania właśnie sytuacyjnego stylu zarządzania. Oczywiście potrzebne są w równym stopniu i dotychczasowe umiejętności, jednak wzbogacone o wyjątkową umiejętność dostosowywania się, czyli tzw. elastyczny upór - dążenie do celu poprzez stałe modyfikowanie swoich zachowań i dzięki temu wpływanie na postawy i zachowania współpracowników. Ideę elastycznego uporu prezentuje rysunek.



Źródło: Opracowanie własne autora



W idei elastycznego uporu mamy do czynienia z pokonaniem przez kierowany zespół drogi od pomysłu do jego realizacji. Przy czym założyć należy, że droga do realizacji pomysłu nie będzie prosta, a im sytuacja bardziej złożona i odleglejszy cel, tym więcej czynników będzie oddziaływało na realizację celów pośrednich. Należy mieć tego świadomość i przyjąć za pewne, że bez modyfikacji działań czy celów pośrednich, co wymaga, np. posiadania opcjonalnych metod realizacji zadania, okazać się może, że osiągnięcie celu bardzo szybko przestanie być realne. Jednakże chodzi o to, aby zbyt daleko nie oddalić się od właściwego kierunku i nie osiągnąć czegoś, czego w ogóle nie zakładaliśmy.

Cel trudny do osiągnięcia



Na rysunku widać przekreślone linie. Pokazują one, że nie uda się osiągnąć celu w łatwy sposób, bo zawsze wystąpią czynniki, które będą w tym przeszkadzały. Istnieje przecież konkurencja, działamy w jakiejś rzeczywistości gospodarczej, itp. Sztywne trzymanie się tylko jednej opcji nie doprowadzi nas zatem do tego, co sobie założyliśmy. Nie można być też zbyt elastycznym, bo może to doprowadzić do takiej sytuacji, że nie będziemy w stanie realizować celów pośrednich i w efekcie osiągniemy w najlepszym przypadku coś, czego wcale nie zamierzaliśmy (to przekreślone na rysunku linie odchodzące na boki). Jakie jest zatem zadanie współczesnego menedżera? Ma on postępować tak, jak pokazuje to linia falista na rysunku: pamiętać cały czas o celu, ale modyfikować stale (w razie potrzeby) swoje zachowania, zmieniać narzędzia i techniki zarządzania. To lider jest odpowiedzialny nie tylko przed własnym zespołem, ale także przed właścicielem (właścicielami) firmy za realizację celu. To w jego kierunku zwrócone są oczy wszystkich i to on ponosi ostateczną odpowiedzialność zarówno za powodzenie, jak i porażkę.



Pamiętać należy także o tym, że nawet najlepiej dopracowany plan działania, dobór najlepszych specjalistów z rynku oraz fundusze mogą czasem nie wystarczyć, aby osiągnąć cel. Na rynku bowiem nie ma nic stałego, a jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Okazać się zatem może, że będziemy musieli się wycofać z realizacji pomysłu. Sprawnie działający menedżerowie przygotowując plan działania, wyznaczają tzw. linię możliwości odwrotu (linia przerywana na rysunku). Czasami bowiem lepiej wstrzymać realizację zadania, czy wręcz wycofać się z pomysłu zamiast brnąć w kierunku, który tak na dobrą sprawę nie ma już sensu, bo nagle nastąpiło załamanie gospodarcze, pogorszyła się koniunktura i na produkt, który miał być rynkowym hitem, wcale nie będzie zapotrzebowania.

Menedżer jako realizator projektu



Menedżer, który jest liderem potrafi zdobyć się na odwagę i powiedzieć nie realizacji projektu. I wbrew pozorom, to za to właśnie powinien być ceniony, a nie posądzony o nieudolność. Ciekawe jest jednak to, że w większości przedsiębiorstw menedżerowie myślą zupełnie innymi kategoriami.



Stawiają sobie za punkt honoru i zrealizowanie pomimo wszystko, raz założonego celu. A to doprowadza tylko do powstawania kryzysów w firmie od personalnego poczynając aż na skutkach finansowych kończąc.



Podsumowując powyższe pojedynkę, ale ich działania są wspierane przez współpracowników. To dzięki ludziom możliwe (lub niemożliwe) staje się osiągnięcie celów. Od tego zatem, jaki styl zarządzania zostanie przyjęty będzie zależało powodzenie misji, którą zarządzający mają do spełnienia. To ludzie (a najbliżsi współpracownicy w szczególności) ocenią działania menedżera. I jeśli uznają je za niewłaściwe, nie udzielą mu należytego wsparcia. Trzeba o tym pamiętać, bo zarządzania dotyczy przede wszystkim ludzi, a stawanie samemu przeciw wszystkim na pewno nie jest tym właściwym rozwiązaniem.

ZB CORP