Menedżer w roli lidera zmian (cz.2)

Menedżer w roli lidera zmian (cz.2) star-one/ www.sxc.hu

Korzyścią prawidłowego komunikowania zmian jest pomoc w pozyskaniu pracowników, od których zaangażowania zależy kształt zmian. Komunikacja to także możliwości, których zastosowanie ułatwia elastyczne reagowanie na zmieniającą się rzeczywistość.

William Brigdes, znany niezależny konsultant w USA, twórca skutecznej metody pomocy osobistej menedżerom w przejściu zmiany mawiał, że po każdej źle przeprowadzonej zmianie w organizacji pojawiają się trzy armie ludzi: jedna armia ludzi zranionych, druga armia osób nieakceptujących zmiany i trzecia - oskarżana o porzucenie jakiejkolwiek etyki. Zmian i ciągłego dostosowywania się do ewoluujących wymagań rynku nie sposób uniknąć, stąd też największym wyzwaniem stojącym przed menedżerem jest takie kierowanie zmianą, by po jej wprowadzeniu nie pojawiły się owe „trzy armie ludzi”, o których wspomina Bridges. Narzędziem, które w decydujący sposób ułatwia realizację tego zadania jest efektywna komunikacja.

Korzyścią prawidłowego komunikowania zmian jest przede wszystkim pomoc w pozyskaniu ich ostatecznych wykonawców - pracowników, od których zaangażowania zależy ostatecznie kształt zmian. Ale warto także zauważyć, że komunikacja to wciąż niewykorzystany potencjał i możliwości, których zastosowanie ułatwia elastyczne reagowanie na zmieniającą się rzeczywistość. Problem polega na stworzeniu takiego systemu komunikacji w firmie, aby w odniesieniu do jej specyficznych cech, przyniósł on jak najlepsze efekty.

Niniejszy artykuł jest kontynuacją naszych rozważań na temat roli komunikowania wprowadzanych zmian z perspektywy różnych kultur organizacyjnych. Przedstawiliśmy wówczas szanse i zagrożenia, jakie niesie komunikowanie zmian w kontekście kultury władzy oraz kultury roli, wg podziału zaproponowanego przez Charlesa Handy`ego. Parametry tych kultur wymagają od menedżera z jednej strony stworzenia jasnego i klarownego systemu komunikacji a z drugiej wykorzystania własnej pozycji tak, aby zaangażować swoich podwładnych do realizacji całego procesu. Jednocześnie ze specyfiki tych kultur wynika, że autorytet menedżera oraz ścisłe procedury komunikowania nie pozwalają na dowolność i elastyczne reagowanie na potrzeby oraz ograniczenia pracownika. W artykule odniesiemy się do kultury zadaniowej oraz kultury osobowej, które dają pracownikom znacznie większe możliwości wychodzenia z własną inicjatywą, ale i rodzą - w konsekwencji - zagrożenia dla menedżera związane z możliwością wystąpienia chaosu, a przez to z niebezpieczeństwem niezrealizowania wyznaczonych celów.

Kultura zadaniowa, czyli co komunikować?

W przedstawianej w poprzednim artykule (cz.1) kulturze władzy nacisk w procesie komunikowania zmian położony został na "osobę komunikującą", czyli menedżera inicjującego całość procesów zmian. Inaczej było w przypadku komunikacji w kulturze roli - tu największe znaczenie miał sposób komunikowania, czyli całościowy system zasad strukturyzujących przekazywanie istotnych informacji.



W kolejnej wymienianej przez Handy`ego kulturze - kulturze zadaniowej - kluczową rolę pełni natomiast sama treść komunikatu - czyli pytanie "CO powinno stanowić KOMUNIKAT?" Wynika to z cech charakteryzujących kulturę zadaniową, w której priorytetem jest realizacja wyznaczonych zadań a źródłem władzy i autorytetu - posiadanie odpowiednio wysokich kompetencji. Dominuje w niej bowiem nastawienie na rozwój wewnętrzny a jej główną zaletą jest elastyczność i zdolność do szybkiej adaptacji. Sposób komunikowania zmian w odniesieniu do tej kultury jest uzależniony od konkretnego zadania a dobór środków i narzędzi - od tego, czy właśnie w tym wypadku będą one efektywne i pomogą w realizacji celu. Jako, że w kulturze zadaniowej struktura jest zmienna (bo związana z wykonywaniem zadań) menedżer musi wykazać się umiejętnością balansowania pomiędzy dążeniem do osiągnięcia jak najwyższych rezultatów a stworzeniu jasnej i zrozumiałej dla pracowników struktury, która z kolei pozwoli uniknąć dezorganizacji pracy.



W procesie komunikowania wprowadzanych zmian pada szereg pytań: CO powinni wiedzieć pracownicy, by było im łatwiej przystosować się do zmian? JAKIE INFORMACJE należy przekazywać, by proces zmian nie powodował dużego oporu? Przez komunikowanie CZEGO organizacja może się rozwijać i reagować na wymagania rynku? Odpowiedzi na powyższe pytania dają obraz tego, CO na pewno pracownicy powinni wiedzieć, by zmiany były możliwie gładko wprowadzane. Trudnością natomiast jest znalezienie takich metod i technik, które ułatwią poszukiwanie tych istotnych dla menedżera informacji w procesie planowania zmian.



Bardzo ciekawą propozycję efektywnego wykorzystania komunikacji jako narzędzia wspomagającego wprowadzanie zmian przedstawili w swojej publikacji Carr, Hard i Trahant. Zwrócili oni uwagę na fakt, że organizacja szczególnie szybko się rozwija, jeśli wśród jej pracowników występuje - paradoksalnie - niezadowolenie ze stanu obecnego organizacji, ale oparte na ciągłym poszukiwaniu najlepszych rozwiązań i chęci usprawniania ich.

  • Przede wszystkim jest to stworzenie takiej atmosfery i zasad w organizacji, które pozwalają na ciągłe weryfikowanie stosowanych rozwiązań oraz swobodne wyrażanie swojego niezadowolenia ze status quo, co pozwala na bieżące usprawnienia i innowacje oraz zaangażowanie w nie pracowników. Jako przykład może posłużyć filozofia amerykańskiej firmy Body Shop, gdzie każdy może jasno wyrażać swoje opinie i nie jest zobowiązany do kierowania się innymi zasadami jak tylko dobro firmy. Założycielka i właścicielka tego nowatorskiego przedsiębiorstwa Anita Roddick, wspomina: "Moja ogromna przewaga, którą miałam zaczynając Body Shop polegała na tym, że nigdy nie chodziłam do żadnej szkoły biznesu. Nie wiedziałam w związku z tym, jak powinno się pewne rzeczy robić, nie znałam zasad, nie wiedziałam też, jakie ryzyko się z tym wiąże. Mimo, że teraz posiadam już duże doświadczenie i wiedzę, dalej staram się utrzymać w Body Shop to pseudonaiwne nastawienie, że nie znamy zasad". Organizacja, w której każdy pracownik wie, że konstruktywna krytyka istniejących rozwiązań i podejmowanych decyzji jest dobrze widziana powoduje, że zatrudnieni są otwarci na możliwość usprawniania firmy a samo wprowadzanie zmian - znacznie łatwiejsze, bo ich sens jest uzasadniony konkretną potrzebą.
  • Pobudzanie niezadowolenia wśród pracowników można rozumieć również inaczej: jako świadome "konstruowanie kryzysu", czyli stawiania pracowników w obliczu dużej sytuacji problemowej z zadaniem znalezienia jej najlepszego rozwiązania. Kryzys, jako czynnik destabilizujący wyzwala w ludziach kreatywność i chęć zmiany, a innowacyjne pomysły, które się pojawiają w takich sytuacjach, często opierają się na łamaniu utartych, nieefektywnych zasad, do których się po prostu przyzwyczajono. Jako ciekawostkę warto przytoczyć znaczenie słowa "kryzys" w języku chińskim, które jest połączeniem dwóch, wydawałoby się przeciwstawnych, słów: "niebezpieczeństwo" i "sposobność".
    Pobudzanie niezadowolenia to także promowanie wśród pracowników postaw świadomego krytycznego podejścia do procesów obecnie stosowanych w firmie przez otwartą wymianę poglądów na ten temat, mającą na celu ciągłe usprawnienia i elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb rynku. Nastawienie pracowników na "wyszukiwanie wad" przyjętych w organizacji rozwiązań oraz umiejętność udzielania i przyjmowania konstruktywnej informacji zwrotnej już z samego założenia jest dobrym podłożem do wdrażania zmian.

Jakkolwiek pobudzanie niezadowolenia wśród pracowników może być traktowane z nieufnością, kontrolowany przebieg takiego procesu przynosi następujące korzyści:

  • zmiany kształtują się dynamicznie na co dzień przy pełnym udziale bezpośrednich jej wykonawców - pracowników, a nie w związku z "wielką reorganizacją w firmie", narzuconą pracownikom jednorazowo przez lidera. Są one traktowane jako ciągły proces, stąd też nie budzą tak wielkich obaw i oporu.
  • Pracownicy stają się współodpowiedzialni za organizację i stopniowo wykazują własną inicjatywę we wprowadzaniu zmian. Lynn Berberich (wiceprezes amerykańskiej firmy PHH Vehicle Management Service) mówi w wywiadzie: "...Zauważyłem olbrzymią zmianę w sposobie rozwiązywania problemów przez poszczególnych pracowników (...) Kiedyś ludzie mówili "mam problem", potem mówili "mam pomysł", dzisiaj zaczynają mówić "pozwól, że przedstawię, co zrobiłem, by rozwiązać ten problem"..."
  • Poprzez realny wpływ na kształt zmian, jednostka rozwija się i zwiększa swoje umiejętności poprzez z jednej strony dostrzeganie problemów a z drugiej - stosowanie jej własnych rozwiązań, bowiem: "...Proces zmian jest częścią procesu uczenia się. Na tym polega rozwój..." (M. Sternfeld, dyrektor zarządzający Salomon Brother`s, Inc.)
  • Rozwija się otwarta i efektywna komunikacja w organizacji a pracownicy uczą się wyrażać i uzasadniać swoje zdanie oraz udzielać konstruktywną informację zwrotną.

Zagrożeniem może się okazać fakt, że wygenerowane problemy a później ich rozwiązania nie będą wprowadzane w życie, stąd też wysiłki menedżera przy usprawnianiu wzajemnej komunikacji muszą iść w parze z konsekwencją wykorzystywania powstających pomysłów w praktyce. Ponadto dużym niebezpieczeństwem może okazać się pojawienie się zbyt dużego niezadowolenie i frustracji zamiast konstruktywnej krytyki. Przed menedżerem pojawia się, zatem zadanie kontrolowania postaw pracowników i nie dopuszczenie do zbytniej destabilizacji w działalności firmy.

Kultura osobowa, czyli komu pomóc przezwyciężyć opór?

Kształtowanie odpowiednich postaw poszczególnych pracowników jest szczególnie istotne, gdyż przecież nie sposób przecenić roli jednostki w całym procesie wprowadzania zmian. To właśnie pojedyncze osoby, często te z niższych szczebli organizacyjnych, są bezpośrednimi wykonawcami wprowadzanych zmian i motorem całego procesu. Ważne jest więc, by były one do tychże zmian przekonane - lub chociaż im się nie opierały. Rolę każdego pracownika, znaczenie jego obaw i nastawienia do zmian w firmie szczególnie dobrze można obserwować w kontekście kultury osobowej - ostatniej z zaproponowanego przez Handy`ego podziału. Kultura ta zorientowana jest głównie na potrzeby pracowników i to właśnie pojedyncze jednostki - "gwiazdy" - są podmiotem troski i największym kapitałem organizacji. Realizacja wyznaczonych zadań i osiąganie wysokich rezultatów schodzi na dalszy plan - jest traktowane raczej jako warunek dobrego zaspokojenia potrzeb indywidualnych. Zwłaszcza w tej kulturze (ale nie tylko!) zbyt duże niezadowolenie ze status quo oraz nadmierna krytyka obowiązujących zasad może się uwidocznić w postaci otwartego sprzeciwu wobec podejmowanych działań a także w postaci oporu przed jakąkolwiek próbą zmiany. Pozyskanie poszczególnych jednostek dla całego procesu ma decydujący wpływ na jego powodzenie, dlatego warto zająć się bardziej szczegółowo sposobami walki z oporem wobec zmian na poziomie indywidualnym. Jest wiele metod radzenia sobie z tym naturalnym sprzeciwem pracowników przed zmianami i różnią się one przede wszystkim wymaganiami czasowymi potrzebnymi do zastosowania każdej z nich oraz - w konsekwencji - mniejszą lub większą skutecznością. Interesujący a zarazem praktyczny podział sposobów walki z oporem można znaleźć w publikacji pt. "Projektowanie organizacyjne", której autorami są P.F. Schlesinger, V.Sathe, L.A.Schlesinger oraz J.Kotter. Zaproponowane przez nich metody pozyskania pracowników w procesie zmian zostały poniżej uszeregowane od najbardziej czasochłonnych, ale skutecznych długofalowo do tych stosowanych w sytuacjach krytycznych, natomiast przynoszących skutek doraźny?

  • Edukacja/komunikacja - np. poprzez "kaskadową" serię narad i spotkań, szkolenia itp.; jest ona najlepszą metodą wobec oporu wynikającego z braku informacji lub z błędów w jej przekazywaniu; jej niezaprzeczalnym plusem jest to, że ludzie raz przekonani, będą następnie pomagać we wdrażaniu zmian; niestety jest zazwyczaj bardzo czasochłonna i kosztowna dla organizacji, wymaga też dobrego i dalekosiężnego planu reorganizacji oraz chęci współpracy "góra - dół" przy jego wdrażaniu
  • Współuczestnictwo - jest racjonalną taktyką wszędzie tam, gdzie inicjatorzy sądzą, iż nie posiadają całości informacji niezbędnych do zaprojektowania i wdrożenia zmian - lub też, gdy potrzebne jest im pełne zaangażowanie pewnych opornych osób w proces, (w pewnej polskiej firmie szefem komórki zajmującej się polityką kaizen została mianowana osoba, która wcześniej podczas spotkań wyraźnie atakowała inicjatywę pomysłów usprawniających, co dość szybko doprowadziło do zmiany poglądów tej ostatniej). Zagrożeniem jest jednak ponownie kwestia czasu, a ponadto możliwość błędnego zaprojektowania lub przeprowadzenia zmian przez współuczestników nie zawsze najbardziej kompetentnych osób.
  • Ułatwianie i wsparcie - strategia szczególnie dobrze sprawdzająca się wobec oporu wynikającego z problemów dostosowawczych; zapewnienie dokształcania w zakresie nowych kwalifikacji, stworzenie grup wewnętrznych lub zewnętrznych doradców czy też dodatkowe dni wolne od pracy -pozwalają na powolne wyeliminowanie oporu poprzez wspomaganie w procesie dostosowywania się do zmieniającej sytuacji; niestety często projekty wsparcia trwają za krótko, są bagatelizowane lub za mało kompleksowe; mimo dużych nakładów czasowych i finansowych mogą wtedy nie przynieść oczekiwanych rezultatów, czego przykładem może być wiele pseudoprofesjonalnych projektów outplacement`u
  • Negocjacje - stosowane z powodzeniem tam, gdzie osoba lub grupa narażone na straty w wyniku restrukturyzacji dysponują poważną siłą, by stawić opór czego standardowym przykładem są oczywiście relacje ze związkami zawodowymi; taktyka ta zakłada mnie lub bardziej jawne "podkupienie" oponentów, co rzeczywiście często jest prostym sposobem zażegnania potencjalnie długotrwałych sporów - rodzi jednak zagrożenie, że inicjator zmian poniesie zbyt wysokie koszta lub, że, raz uległszy, stanie w przyszłości przed podobnymi żądaniami, lub nawet próbami szantażu
  • Kooptacja - podobnie jak negocjacje oparta na próbie "podkupienia", ale w tym wypadku bardziej jawnym i bezpośrednim, np. poprzez oferowanie dodatkowych przywilejów lub funkcji w procesie wprowadzania zmian osobom kluczowym, reprezentującym oponentów; jest to metoda na pewno mniej kosztowna niż negocjacje i szybsza niż partycypacja, ale nieco ryzykowna (i moralnie dwuznaczna) - w przypadku, gdy ludzie bezpośrednio "przekonywani" poczują się wykorzystani lub też gdy ich otoczenie odkryje układy; inną sprawą jest zagrożenie ze strony tych, którzy obsadzeni w projekcie zmian w celu dokooptowania będą chcieli wywierać znaczący wpływ na cały proces
  • Manipulacja - np. poprzez selektywne wykorzystywanie lub ujawnianie informacji, ukryte wywieranie wpływu czy tez poprzez tworzenie określonych sytuacji, zdarzeń lub atmosfery (zazwyczaj wrogiej lub zagrażającej); taktyka bardzo podobna do poprzedniej techniki, z tym, że bardziej i intensywna i wyraźna; może zakończyć się sukcesem zwłaszcza tam, gdzie wszystkie ww. metody zawiodły lub nie mogą być wykorzystane i gdzie nie ma czasu do stracenia, ale może mieć i "krótkie nogi" - kosztem dla osób ją stosujących jest często utrata wiarygodności, co wpływa znacząco na dalszą współpracę
  • Przymus - stosowany zazwyczaj ze względu na pozorną prostotę w sytuacjach wymagających szybkiego działania, szczególnie tam, gdzie inicjatorzy zmian dysponują poważną siłą; oczywiście jest to metoda najbardziej ryzykowna, budzi bowiem nie tylko jeszcze większy opór i gniew, ale także z góry skazuje zazwyczaj zmianę na - w najlepszym razie - umiarkowany sukces.


Zadaniem menedżera jest dobór takiej metody, która pozwoliłaby mu na jak najbardziej efektywne pozyskanie pracowników do właśnie przeprowadzanej zmiany z uwzględnieniem konkretnej sytuacji firmy i charakterystycznej dla niej cech.

  • Każda kultura organizacyjna wymaga innego systemu komunikacji, gdyż - w zależności od cech ją charakteryzujących - inne elementy są kluczowe, w innych miejscach mogą pojawić się trudności a ludzie inaczej będą odbierali komunikaty i podchodzili do zmian.
  • Komunikowanie zmian powinno być KOMPLEKSOWYM i zaplanowanym procesem, na który składają się: efektywne narzędzia, sposób przekazywania informacji, dobór nadawcy, uwzględnienie charakteru odbiorcy oraz odpowiedni komunikat, a wszystko to musi być spójne i uzupełniające się.
  • Komunikowanie zmian w firmie to nie tylko informowanie i przesyłanie wiadomości pracownikom. Komunikacja, szczególnie w sytuacji zmian w organizacji, to także stworzenie całej kultury inicjatyw pracowników umożliwiających im występowania ze swoim zdaniem i konstruktywną informacją zwrotną. To cała filozofia uczenia się i popełniania błędów, szukania niesprawności w organizacji i odpowiadania na pytania o potencjalne trudności i zagrożenia
  • Komunikowanie zmian to także wiedza o zmianach zanim staną się one konieczne - nie zaczyna się ona po zebraniu zarządu zatwierdzającym reorganizację, lecz znacznie wcześniej: gdy pracownicy sygnalizują swoje pomysły innowacji, dyrektor generalny regularnie przedstawia swoją wizję na forum pracowników, a trendy rynku i potrzeby klientów są na bieżąco analizowane
  • Inicjatywa zmian należy do menedżera i to on jest kluczowym podmiotem w tym procesie, dlatego od jego kierowania zmianami zależy dobór sposobu komunikowania ich
  • Proces zmian zależy od ostatecznych ich wykonawców, czyli pracowników, a to, czy będą się oni koncentrować na opieraniu się czy aktywnie angażować w ich powodzenie, jest zdeterminowane tym, czy menedżer zadba o efektywną komunikację oraz czy wykorzysta ogromny potencjał tego narzędzia.

Literatura:
David K. Carr, Kelvin J. Hard, William J. Trahant, "Zarządzanie procesem zmian", Warszawa 1998
P.F.Schlesinger, V.Sathe, L.A.Schlesinger, J.Kotter, "Projektowanie organizacyjne", PWN, 1999
Charles Handy, "Understanding Organizations", PENGUIN, 1993



źródło: Baza Wiedzy HR, www.testhr.pl

RaportPlacowy.pl, AG TEST IT