Mody i mity w biznesie – zarządzanie talentami

Mody i mity w biznesie – zarządzanie talentami www.sxc.hu

Koncepcja szczególnego traktowania talentów w przedsiębiorstwach powstała w USA w latach 80. ubiegłego wieku.

W tamtych czasach powstało także pojecie „Zarządzanie talentami” („Talent managment”), które jest przedstawiane przez wielu konsultantów i akademików jako jeden z kluczowych procesów zarządzania organizacją.

Podstawą przekonania o dużej wartości proponowanych pod tym hasłem działań jest teza, iż w czasach rosnącej konkurencji oraz w coraz bardziej dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarowania to najbardziej utalentowani ludzie będą kluczowym czynnikiem sukcesu. 

Czy to jest tylko moda?

Nasuwa się jednak pytanie, czy zarządzanie talentami to przede wszystkim moda na kolejny produkt firm doradczych, czy rzeczywiście konieczny element współczesnego zarządzania?

Podobne artykuły:

Niewątpliwie proces zarządzania talentami według zalecanych przez autorów tego pojęcia zasad stał się popularny w wielu firmach, szczególnie tych dużych. W badaniu firmy doradczej Deloitte „Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013″ możemy przeczytać, iż 84 proc. spośród 1300 badanych dyrektorów i szefów działów personalnych przedsiębiorstw z 59 krajów wskazało, iż zarządzanie talentami należy zaliczyć do trendów bardzo istotnych obecnie i w najbliższej przyszłości.

Inne badanie przeprowadzone dość dawno, bo w  2006 roku przez Stowarzyszenie Conference Board i firmę House of Skills za pomocą imiennych ankiet skierowanych do dyrektorów HR 300 największych polskich firm (wg. „Listy 500 Rzeczpospolitej”) wskazuje, że 94 proc. dyrektorów personalnych uznawało już wtedy rosnące znaczenie w/w procesu (z tego badania został opublikowany raport „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”).

Jak jest rozumiany proces zarządzania talentami?

Tu nie ma pełnego konsensusu, choćby co do samego znaczenia słowa „talent”. Jednakże 32 proc. prezesów firm udzielających odpowiedzi w ramach powyższego badania wskazało, że kluczowym wyzwaniem dla działań w zakresie „zasobów ludzkich” jest pozyskiwanie i utrzymanie sprawnej kadry zarządczej.

Dyrektorzy HR potwierdzając tę opinię dodają jeszcze, że kluczowym ich zadaniem jest także pozyskiwanie i utrzymywanie wykwalifikowanych specjalistów. W szczególności jako ważny cel zarządzania talentami wymieniane jest zapewnienie sukcesji dla aktualnej kadry menedżerskiej, szczególnie tej wyższego szczebla.

Jako najważniejsze metody osiągania założonych celów pozyskiwania i utrzymywania najlepszych pracowników były wymienione w powyższym badaniu takie elementy jak szkolenia i możliwości rozwoju (91% wskazań), ciekawa praca (73%), dobra atmosfera pracy (70%).

Powszechną cechą procesów zarządzania talentami jest także to, że jest ono skierowane do nielicznej grupy pracowników, w tym głównie do kadry menadżerskiej oraz do wąskiej grupy osób wybranych w czasie przeprowadzanych raz do roku ocen pracowników.

Pozytywne i negatywne efekty

Raport „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań” pokazuje także jakie, według badanych dyrektorów HR, są pozytywne i negatywne efekty wdrożenia programów zarządzania talentami:

Efekty pozytywne:

  • Budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zaangażowanych w kluczowe projekty, dużo szybciej wchodzących w nowe obowiązki.
  • Zabezpieczenie przyszłości firmy, przygotowanie przyszłej kadry zarządzającej.
  • Lojalność, oddanie firmie, większa motywacja, zaangażowanie, i lepsze wyniki osób wyłonionych w ramach programu.
  • Obniżenie kosztów rekrutacyjnych (obsadzanie stanowisk menadżerskich wewnętrznymi talentami, brak konieczności przeprowadzania zewnętrznych projektów rekrutacyjnych).
  • Większa otwartość pracowników na uczenie się, świadomość własnych braków i potrzeb, komunikowanie ich przełożonym.
  • Wewnętrzny networking, powstanie dobrze współpracujących zespołów, naturalna wymiana informacji między różnymi strukturami organizacji.

Efekty negatywne:

  • Wysoki koszt programu, konieczność przeznaczania dodatkowego budżetu.
  • Ryzyko podkupienia najlepszych, dodatkowo doinwestowanych osób przez konkurencję.
  • Niezadowolenie pracowników niewyróżnionych w ramach procesu.

Podobne artykuły:

PRAXE Jacek Barcikowski